GSOL
世界经理人
论坛
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级
首页 / 管理博客 / 赖永成博客 / 正文

股东规范经理人行为,为什么很难?

分享:

You get what you measure.冷酷你所得到的,必然是你所考核的!


作者: robin1123
2008-08-28于海南皇冠滨海温泉酒店

其实,问题不一定是出在 经理人身上,股东也应该反思自己在制定游戏规则时,是不是制定错了。

1、很多时候,不是下属公司的经理人不好,是集团公司总部的奖惩体系出了问题。奖励了错误的行为,惩罚了正确的行为。所以,集团公司作为总部,应该反思:为什么会出现这种行为?我们的错误点在哪里?
2
、如果我们衡量了错误的指标,就会得到错误的结果。理由是:所有的人都会趋利避害,错误的种子,只能带来错误的结果。错误的指标,其恶性结果不亚于在自掘坟墓。
3、很少有公司是饿死的,很多公司是撑死的。
4、很少有公司是绝对自信的。最多见的情况是:混杂于盲目自信当中的自卑心理在作怪。大凡过度自信的人,其内心深处都是因为自卑心理在作怪,生怕别人识破他的内心,所以,他强势过人。公司也如此。
5、奖惩必须形成体系,而且要前后一致。否则,单一指标常常会令弊端极其严重,而总部人员却不自知。
6、由于中国的集团公司不一定是从小发展而来,而是横空出世(行政命令),所以,集团公司的管理水准有时不如下属公司,因此,应该虚心地向下属公司学习,而不是口头上喊一喊。实在不清楚,就应该直接去找外部咨询公司来共同探讨进步的可能性。
7、一般的民营公司大都 是从小发展而来,所以,在小型规模时有效的管理模式,在发展数年后,未必仍然有效——过去成功的经验,阻碍着你进一步的成长。
8、学习新的工具时,一定要记住:这是工具,一定要成系统地去运用,而不是通过单一运用能够达成效果的。——缺乏系统思维的结果就是:一叶障目,只见树木,不见森林。
9、工具是否适用,则要灵活判断。一方面是自己的规模,另一方面是自己的经济实力是否支撑,自己的人员系统能否支撑,等等。虽然目前不支撑,但仍然可以先自学,等具备一定知识基础后,再引入系统培训,弄清楚概念,在培训的同时就制定行动计划。一开始不要贪大求全,一定要先试点,而后推广。最好是 先找一个最容易做的突破口,一旦成功,就会给全体员工带来信心;而后再进行中等度复杂程度的改革。……依次类推。PDCA是肯定有效的、最经济的方式。(当然,狼性文化的企业可以采取“休克式变革”方式;具备与此相反的文化企业,只能采取“渐变变革”模式,毕竟,中国人都不太喜欢“休克式”的变革。)

10
、选择恰当的衡量指标:
例如:对客户满意度的关注方面,除了“及时交货”之外,还可以设计出“售后服务的平均反应时间”;


又如:质量指标,除了6西格玛之外,退货率、保证索赔、现场服务要求等,都是很好的质量指标——这当然要根据你所在企业的实际情况而定了。服务业的质量指标显然要换掉,因为这些服务并不能退货!所以有些服务型公司 作出承诺,即“保证照价赔偿”,赔偿的价值远高于原价——这样的话,表面上是在做亏本生意,但是,由于这种保证带来了客户的忠诚度,最有意义的地方在于:让公司发现服务不周到的地方在哪里,并能及时地纠正与改进(前提是:这家公司的员工有一定的素养,不会利用此条款与客户勾结套现公司资源。安*公司曾因此而不得不修改“无条件退货”条款,只有在中国,你在试用该公司的日化用品后,退货时,如果液态产品的总量超过50%时,才可以全额退款。而在其他国家,则不论剩下多少,都可以全额退款,这一点,也算是中国特色。)


再如:一次成功率(first-pass yield)可以衡量多少客户的要求是一个电话而不是多个电话才能得到满足的。


对于商店来说,“主要商品的缺货率” 可以衡量顾客满意度的指标之一;但如果为了避免因为大量库存导致成本上升,则应该同时衡量“主要商品的存货周转率”,这样就可以寻求一种平衡。


日本某公司对于电路板的质量监控体系中有一项指标是:“每批电路板有百分之多少是不经过返工一次可通过生产流程的?”这也是一次成功率,不过上面讲的是服务型公司,这里是生产型公司。


考核研发单位,不仅仅是研发单位的成本,还应该计算因为研发造成其他部门的成本。这样计算下来,就可能会促进高管人员对于重新设计流程产生了兴趣——当然,在中国企业,也可能会导致研发体系的进一步萎缩。
====================================
集团公司对下属公司的考核方式,对于完全从中国内地发展而来的集团来讲,很多时候,是先有“儿子”后有“父亲”。下属公司的管理水准远高于集团公司,管理理念也远较先进。


下属公司先成立,后因各种原因被行政命令直接合并而来。


很多时候,一些集团公司的管理人员,总认为下属公司总喜欢说谎,年初尽可能地压低销售总额、利润总额等预算指标,产生了预算方面的博弈。


其实,解决方法很简单,就是将预算考核的比重降低——在一些公司,对于预算的考核只占到经理人的15%左右,因此,你预算做得再低,你也不会因此而得到全额绩效奖金。(如果在考核经理人时,你今年的利润总额增长150%,你就可以得到重奖;当然你会压低年初预算,你这个百分比还会更高。但是,我们现在对这个百分比并不是非常在意。我只是给你一个指标,你在完成最低要求之后,在增量当中,你得到百分之多少的奖励——你则会更加努力令增量增加,但为了避免你将所有的潜在客户全部开发完了,牺牲长期而在短期一两年内高速增长,那么,我们设计奖励机制时,应该采取延时支付方式——第一年我们只给你40%,第二年40%,第三年20%,事前讲好,如果是因为你采取的短期行为导致了次年的亏损,则你后面的绩效奖金就会拿不到了。)


在运用激励体系时,中国人应该好好向西方公司学习一下。
在运用精神激励方面,现代的中国人也应该好好向西方公司学习一下。


随着经济的发展,精神激励仍然具有不可替代的作用。

all;">随着经济的发展,精神激励仍然具有不可替代的作用。

p> 


其实,解决方法很简单,就是将预算考核的比重降低——在一些公司,对于预算的考核只占到经理人的15%左右,因此,你预算做得再低,你也不会因此而得到全额绩效奖金。(如果在考核经理人时,你今年的利润总额增长150%,你就可以得到重奖;当然你会压低年初预算,你这个百分比还会更高。但是,我们现在对这个百分比并不是非常在意。我只是给你一个指标,你在完成最低要求之后,在增量当中,你得到百分之多少的奖励——你则会更加努力令增量增加,但为了避免你将所有的潜在客户全部开发完了,牺牲长期而在短期一两年内高速增长,那么,我们设计奖励机制时,应该采取延时支付方式——第一年我们只给你40%,第二年40%,第三年20%,事前讲好,如果是因为你采取的短期行为导致了次年的亏损,则你后面的绩效奖金就会拿不到了。)


 


 


 


在运用激励体系时,中国人应该好好向西方公司学习一下。


 


在运用精神激励方面,现代的中国人也应该好好向西方公司学习一下。


 


 


 


随着经济的发展,精神激励仍然具有不可替代的作用。

分享:

确认推荐关闭

是否确定推荐本文?

   

推荐标题:

确定 取消

 

分享

我要评论

你还没有登录,无法回复主题,请首先 登录 或 注册 (关联新浪微博帐号)

 
 
 莫问

解决方法很简单,就是将预算考核的比重降低——在一些公司,对于预算的考核只占到经理人的15%左右,因此,你预算做得再低,你也不会因此而得到全额绩效奖金。(如果在考核经理人时,你今年的利润总额增长150%,你就可以得到重奖;当然你会压低年初预算,你这个百分比还会更高。但是,我们现在对这个百分比并不是非常在意。我只是给你一个指标,你在完成最低要求之后,在增量当中,你得到百分之多少的奖励——你则会更加努力令增量增加,但为了避免你将所有的潜在客户全部开发完了,牺牲长期而在短期一两年内高速增长,那么,我们设计奖励机制时,应该采取延时支付方式——第一年我们只给你40%,第二年40%,第三年20%,事前讲好,如果是因为你采取的短期行为导致了次年的亏损,则你后面的绩效奖金就会拿不到了。)

2008-09-26 13:14:32
yguojing

你是那个在马鞍山一家医院干了几年就跑到三九(合肥)的赖永成吗?要是的话,请与杨国静联系:yguojing@sohu.com。我现在在北京外国语大学

2008-09-23 19:16:45
铜豆子

风物常宜放眼量,担心太重防肠断。

2008-09-16 04:14:38
铜豆子

大多股东心态出了问题。

2008-09-16 04:12:32
成功开拓者

其实我个人认为在这里股东的出发心态很重要!其实没有最好的制度和最好的法律什么的,股东也好,职业经理人也好都要摆正一合作之心,二要一事业之心,也可以共同的目标之心,三沟通之心,针对不同的发展时机进行横纵向沟通,及时拉近因为定位\高度\和时间段\空间段不同而造成的不同分歧;四真诚之心,彼此真诚去对话,一定要互相信任!

2008-09-11 18:14:04
罗宾robin

董事会,监事会,对于中国大陆目前的现状而言,那是理想状态.

在现实生活中,安然公司有没有 董事会?有没有监事会?
为什么安然的经理人(高管)仍然会欺骗大众?
奖励措施使然!

所以,单纯依靠董事\监事 制度 是过于理想化的.
你自己想一想,在中国,除非董事会中的成员是 董事总经理/执行董事,否则,这些董事有几人 能够完全弄明白、弄清楚企业有哪些问题、企业有什么方面的弊端、有哪些违规操作甚至是违法操作?

别的不敢讲,中国人的欺上瞒下水准绝对 是世界一流水准。
而作为董事,有时,也是“难得糊涂”,明明知道是一笔烂帐,也只能如此,因此而睁一眼闭一眼,也是有可能的。

再者,从心理学角度而言,我们有一种下意识的“从众行为”“服从权威行为”。所以,指望董事会、监事会,只是制度中的一个方面。倘若 不改变奖惩体系、激励体系,只是依靠监督是没有用的。

这就好比 李冰治水,在于“疏”,而不只是单纯地 “堵”。
这篇小文的 着眼点放在了“疏”,并不表示 不考虑“堵”——都江堰工程自然也运用了“坝”的作用。

激励是“疏”,董事、监事是“堵”,考虑问题不能只考虑“堵”。

2008-09-11 10:40:58
Povical

在工作和公司的成长中,遇到问题,多角度思考,解决问题!

2008-09-11 09:43:22
香山独狼

其实有好的董事系统,还要有尽职的监事系统。

2008-09-11 07:31:44
罗宾robin

是有些文不对题。

不过,也不算离题万里。
文章是先写成的,起初的标题 是 “你所得到的,必然是你所考核的!”

思考了一下,改成现在的标题——讨论的 是作为股东代表,或者是股东,应该如何设计考核体系、奖惩体系?其根本出发点,仍然是 “股东如何去规范经理人的行为”。

由于 你股东或集团总部设计了错误的奖惩体系,然后股东代表 去责怪经理人的行为如何如何不理想,实则是 本末倒置。
股东代表应该反思 如何去改进奖惩体系,而不仅仅 是让经理人如何如何。

实际上,通过奖惩、激励来纠正经理人的行为,制定行为规范,本身就是很难的一件事。
这给总部人员(股东代表)提出了很高的要求。

2008-09-10 16:34:44
Frandy Wang

关键是管理力度不到位了。

2008-09-10 16:10:55
 
 

博主档案

如鱼饮水,冷暖自知。 心无增减,得失随缘。 ----“我就不信 国企 管不好!”

9949

478741

898

当前排名:第60位

 

最具潜力的博客新星更多>>

 
 
 
 
 
 
一键发帖 资讯订阅
世界经理人 iphone app
世界经理人微信 为你推送和解读最专业的管理资讯