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工具与平台

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第一次接触SWOT的时候,是与营销有关的课程。


紧接着,我在课余时间就做了一个关于自己的SWOT;后来,又做了一个关于自己在公司内组织架构体系内的SWOT分析。


波士顿矩阵 让自己想明白很多有趣的现象,同时,在自己的人生当中,也可以明白为什么有些人会在组织架构中成为明星,有些人却默默无闻。——这又是将工具运用其他领域当中。


六顶思考帽让我想明白自己有时只是因为情感、理智综合在一起时,我们无法进行平行思维,虽然有了SWOT,但是,我想,六顶思考帽仍然会带来更新的思维习惯。


思维脑图是一种创意过程,也是收集整理信息的好工具。


金字塔原理很好地诠释了“换位思考”原则。而为什么有些人的报告写得好,而另一些人则写得不好,可能也是缺少培训与缺乏自信的原因——缺乏自信时,就会推卸责任,担心误导阅读者,给出的一些文字就缺少梳理与加工。


平衡计分卡与战略五要素、五力模型结合起来,可以制定企业的战略,并为企业内部上下形成沟通氛围、统一沟通语言,设计出“战略方向——战略目标设定——SBU战略任务分解——行动计划”,结合自上而下、自下而上来进行项目。在制定战略过程中,一定要注意“蓝海”原理:制定战略更多的是选择“我们应该放弃什么”,而不是“我们需要做什么”。当然,放弃并不是指“真正的完全放弃”,而是指我们以很有限的资源集中在某两三个点,将之做到极致,其他的点则做到较一般的水准,或维持水准。——避免资源过于分散,哪一点都没有特色,定位不清就会导致客户的流失,很难开拓新市场等。


第五项修?则是教会所有的经理人“系统思维”模式,改变心智模式,而后藉此影响基层员工,从而将组织转变为“学习型组织”。


全面质量管理或ABC管理,好像是日本人比较喜欢运用,但欧美企业则更多地关注从设计创新阶段就开始进行定位、成本、营销的思考。因此,欧美企业或总部在欧美的跨国企业在最近15年之内仍然在很多领域居领先地位。


……


 


很多企业在制定战略时,“说”多过“做”,但这需要一定的过程。第一次可能还是有点点走过场的感觉,通过几轮的设计、修正、回顾、检讨、反思,一次次的战略规划逐渐成形。——而不只是贴贴标语、喊喊口号,最基层的员工也会逐渐明白自己的工作为什么对于企业的战略有帮助。


制定战略,特别是运用西方的一些管理工具来制定战略,这一举动本身就是在进行企业文化变革。如果太过于强调中国式管理,要求进行中国式的修正,则很可能无法达成最终目的。


因为制定战略的过程,同时也是在培训的过程,正因为培训了企业中的高管与中层管理者,才有机会改变这些人的观念,而后再进一步影响到基层员工。


很多人忽略“培训”这一工具的特殊性:它不仅仅是提升员工素质,而是一个宣传平台,带来理念的变化、文化的改变、工作作风的改变(如果你在培训过程中,发现了“大企业病”的症状,这说明:你应该开始提醒董事长,要求各级管理人员对于骄傲自满的警惕、对于企业极限的警惕、对于工作作风恶化的警惕),同时也是一个很好的观察平台,在这个培训的试验室内,我们可以看到各式各样的经理人,有着各种各样风格与性格的经理人,也能察觉“大话、空话”是不是很流行。


我们不要将培训当作单一工具来运用,才是真正的创新。


理解人性、寻找适合的氛围、营造新的企业文化、通过合适的外交方式结交一批志同道合者,才能做好培训工作。


很多企业高管忽视人力资源管理理论,从而过于低估了培训这一工具与平台的巨大威力。

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维东

说的好啊,转载了

2008-09-28 11:53:34
 
 

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如鱼饮水,冷暖自知。 心无增减,得失随缘。 ----“我就不信 国企 管不好!”

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