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向GE学习变革管理3

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先介绍几道开胃菜,感受一下GE“群策群力”方法考虑之透彻、周详。只能说一句:厉害!


GE在进行“群策群力”时,通常会把参加的人分成几个小组,小组至少3人一组,最多不超过12个,至少需要2组,最好3-5组。前几天给德尔福做创建高绩效的组织的培训,看了些组织行为学,其中讲到:最有效率的团队人数是5-7人,超过12人就会分成帮派。我们看看GE的分组,深得其精髓也!往往许多组织学习GE不成功其实是有道理的,许多精髓我们并没有学到,焉能不失败。就连小小的分组,GE都研究的如此透彻!好,我们马上进入正题,学习GE“群策群力”的方法。


 


“群策群力”需要放在无论如何都要取得公司业绩或者无论如何都要解决问题的情况中。意思是不能就“群策群力”而“群策群力”;它是用来精简机构、降低成本、加快运转周期、提高产品质量、加速产品开发或提出任何解决其他业务问题的方法。回顾德鲁克的成果管理,不得不赞叹GE深得其精髓也,“群策群力”集中在抓住机会和解决问题两个方面,资源集中优化配置在关键问题上。这一点我们要牢牢记住。


 


 


 


“群策群力”每次提出具体业务问题的同时,还要从5个关键方面帮助组织的发展:


 


 


 


1、  关注“延伸性”。“群策群力”的部分威力在于,它能促使组织重新思考他所做的事情。而重新思考的推动力建立了GE最终称为“延伸性”的东西—组织目前的绩效水平还达不到的目标或挑战。该思想是出于这样的考虑:如果目标订得很低或者逐渐增加的,那么人们只会更加努力地工作或者对目前的工作稍作一些改变。但是,如果有管理层的两面夹击,要求一组人的业绩提高30%-50%,那么他们不得不后退一步,从根本上重新想一想工作如何进行。


 


a)         为了进行有效的延伸,必须注意要同企业总体战略联系起来,这样就能把战略目标转换成员工能够完成的具体事务。还应该有一个相对较短的期限和特定的方法来估量他的结果。期限短有助于产生一种紧迫感,这种“紧迫感”也是“群策群力”活力和兴奋感的一部分。


 


b)        对结果的估量保证了延伸性的目标不仅仅关注“好做”的事情,而且是关注那些将真正给企业带来不同的行动。“群策群力”能使员工着手做那些高价值的事情,恶而剔除低价值的“忙碌”。


 


 


 


2、  开发“系统思维”。“延伸”使组织产生了混乱,它打破了传统的模式,并使人们意识到再也不能继续按照过去的工作方式工作了。改变一个计划可能会影响到其他的计划,甚至可能有损于总的绩效。通过“系统思维”可以看到各部分是如何组合在一起的。这个新颖的全局观是在“群策群力”的处事设计阶段作为组织该活动的一部分提出来的。这时,设计团队制作一张要达到企业现有产量所包括的各个步骤、流程和从属流程的描述性图纸。


 


a)         在许多“群策群力”的回忆中,推动者还帮参与者制作出更详细的流程图来学习和加强系统观。把这些流程图放在一起后,来自不同职能部门的参与者不仅开始了解自己领域之外的领域,还开始从整个系统的角度出发来看待问题。


 


b)        随着这种组合发生改变,参与者更愿意而且也能够看到在整个过程中可能发生的改变,而且对那些可能影响自己职位的变革也不那么抵触了。


 


 


 


3、  鼓励横向思考。一旦参与者有了变革的紧迫感(看看科特的变革管理就知道,紧迫感有多么重要,GE真是厉害)并开始看到当前的全局形势,他们就会乐于关注新的想法。以流程图为起始点,“群策群力”让每个参与者对实现目标的方法进行头脑风暴,然后提供一个构架,迅速将这些想法分类,从中选出最好的并将他们放到关于变革的建议中去。“群策群力”从关注“低挂的果实”开始—实际上,这种简单的、不需要动什么脑筋的关注在任何过程中都能办到。


 


a)         在头脑风暴中,“群策群力”鼓励人们提出任何想法,不管有多么小、听起来有多么疯狂或者多么不可能。


 


b)        每次头脑风暴的会议结束后,“群策群力”的参与者都通过“赢利矩阵”迅速将这些想法分类,这个工具促使人们从影响和完成能力两个方面思考问题。其立足点是,如果一个想法可以节省数亿美元,但不能实施,他仍旧一文不值。


 


 


 


4、  赋予真正的权力和责任。“群策群力”不仅仅产生想法和建议,他还能创造一种使想法变为行动和成果的文化。通常,组织中很多人有关于如何使用不同的方式工作的大量想法,但从来没有实现过。大多数“群策群力”都有一条制度—“没有抱怨,没有指责”。通常,员工都想把授权会议变成抱怨的会议。长期抱怨是没有用的,除非那些长期抱怨者能够将他们所关心的变成建议。在组织中应该鼓励员工不要抱怨其他人,而是去关注他们能做些什么来改变现状。


 


a)         创造行动导向文化的关键一点在于,要保证“群策群力”会议上提出的每一条建议都有人负责实施,并有实施的权力。“群策群力”的章程生命,每个小组可以在“城镇会议”上提出建议,前提是该小组有一个成员愿意成为这个想法的“主人”,而且如果这个建议被通过,他要负责推动他直到取得成果。这意味着该所有者可以动用所需的资源,整理出每个人都统一的计划,保证每个人都各司其职,对高级主管负责。


 


b)        当一个想法在“城镇会议”上获得通过以后,业务主管将告诉该想法的所有者去做任何有必要做的事情,只要这些事情能使该想法实现。“群策群力”的威力也在于权力的授予是真实的,而不仅仅是口头说说而已。“群策群力”规定,只要与该建议有关的,被授权实施建议的人将拥有同业务主管一样的权力,他们是“虚拟的老板”。


 


c)         被授于的权力和责任会在定期检查中得到加强。每位所有者定期汇报实施进度,包括是否遇到障碍或实施起来有何困难。业务主管提供相应的帮助。


 


 


 


5、  注入快速的周期变化并迅速制定决策。速度很重要,因为速度意味着决策能被很快地制定;速度意味着迅速行动;速度驱动人们,因为他们能够看到进度。当制定决策、客户反映和其他关键的流程变得更加迅速时,大多数组织都说这是一个很好玩的游戏。(对人性的洞察变成管理的原则,厉害!


 


a)         大多数组织运行速度非常缓慢,大多数人不愿意立刻制定决策。他们宁愿同上司、同事、下属反复检查,这样即使决策错了,其他人也可以一起承担错误。


 


b)        速度贯穿于“城镇会议”之前,之中和之后的整个周期。快速制定决策,甚至是错误的决策,对组织来说,效果都比花时间去保证每个决策都是绝对正确的要好。


 


 


 


下一章介绍“群策群力”的对话方式,敬请关注高原的福音博客。


 


 

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sherwin.wu

改变运动中物体的方向,需要更大的外作用力才可能实现,而且是一个长期过程,这是基本的物理学知识。改变一个企业的经营模式,阻力就更加强大,时间就会更长,这是管理学的基本知识。

2008-10-10 08:41:26
zhulou

长见识了,收益颇丰!

2008-08-13 11:29:03
风雨易人

受益颇丰

2008-08-08 11:22:07
goodstudy

执行的过程中如何克服阻力,这是关键因素,因此实力的授权就是重中之重,授权后的管理保证决策不偏离轨道,整个过程中的因素考虑很全面,学习了。

2008-08-08 09:28:05
wulenger

学习...

2008-08-08 08:36:17
铖铖

往往一个公司进行变革管理所遇到的阻力都非常大,变革成功与否与公司高层领导者能否支持变革,公司高层领导有没有进行变革的魄力有很大关系。

2008-08-07 17:40:57
ZOE-F

支持

2008-08-07 14:06:27
说不清

变革管理,很难的啊!

2008-08-07 13:51:34
 
 

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科罗思咨询公司咨询总监、资深培训师。专业从事员工满意度、客户满意度、人力资源管理、领导力和企业文化等方面的咨询、培训。email:gaoyuan@cfigroup.

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