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管理就是胜而后战

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十几年前我去罗兰贝格公司面试,面试官的一道考题是问“零基准 预算 ”是怎么回事。尽管我当时已经拿到博士学位,但并没有学过这个理论。我回答不上来,只能猜测它的含义。幸亏我后来的顶头上司认为了解中国比了解预算方面的新理论更重要,不然我就和罗兰贝格以及管理咨询无缘了。如果是这样,我后来的职业生涯也就可能和现在完全不同了。人生真的是充满了偶然。

到了年底,又是做预算的时候。 老板员工 头疼的问题是:明年的目标应该是什么?增长多少才算合适?怎样做预算才合理?

一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是:如果员工自己把下一年的任务算出来,这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算。老板根据自己对市场和客户的了解,更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标,要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到,而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标,但出于对老板的敬畏,即使自己做不到也被动接受这个目标。

这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。

第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来,而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是:我今年有100个客户,明年再增加20个客户,减去明年要丢失的10个客户,我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件,例如新产品出来会怎么样?把人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长,通常不在他们的经验范围内。

但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守因而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题,要解决的就是这个问题。零基准意味着做预算的时候不是简单的把过去的数字简单地映射到未来,而是推倒过去的一切,从零开始问自己,如果有这样或那样的条件(产品,人力,模式等),我们可以达到什么样的目标?

第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是:我知道要求100%的增长是不现实的,但如果我要求100%,最后实现了50%,也比由员工提出的20%要好得多。但事实是这样的老板不但得不到自己想要的50%增长,反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。

这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环:就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可,也就没有人会认真的去执行。所谓的目标就不是目标,而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标,他不会按照这个目标配置相应的资源,例如增加人手或其他投入。而没有投入,预算目标是根本无法完成的。

好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后,是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要,员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中,老板主观的想法被修正,同时员工局限也被老板的超前思路打破,最终的结果是一个可行的预算,同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行,又被大家认可,这样的目标才有可能实现。

几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说:“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。


《老板顾问》,《易友》主编、宋新宇博士
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EARON

但是並不是所有的企業都適合從上到下,再從下至上的反覆循環過程. 如果老闆針對行業市場把握力強,同時又對自己企業的定位拿捏很準,那就可以 直接制定相關預算目標.

2010-05-19 13:58:04
伊人似水

目标不明确或不切实际,其实是没有目标。目标的预算过程不是老板个人拍脑瓜就可以定下来的,它需要一个反复轮回讨论修正的过程,最终形成一个清晰可行的目标,加上各个环节的认真执行,最终才能达成我们所期望的目标。

2010-03-13 09:03:18
逍遥皇(龙腾)

预算的制定可以从两方面来做,即由上至下和由下至上各做一次。然后根据实际情况进行调整,取得可行性较大的预算计划。同时还要保证一定的灵活度,避免不可预料的突发问题。

2010-02-13 13:13:20
andrew.chai

太对了! 中层管理只能看到中层的目标和工作;下层的只能看到自己周而复始的工作! 自下而上和自上而下几个SMART法则的来回,公司的目标就比较清楚了

2010-02-04 21:26:44
yyuujj

太实在了

2010-02-01 17:24:26
依尚~云端

怎么去解决这个问题?先生要是能列出来也许能领风骚!

2010-01-27 16:55:26
依尚~云端

呵呵,有点道理~~~~~`

2010-01-27 16:53:00
 
 

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