GSOL
世界经理人
论坛
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级

福来新产品营销八部 之一:产品甄选

分享:

福来新产品营销八部 之一:产品甄选

选择新产品,难在哪里?

产品常新,企业常青。任何强大的企业,没有一个不是靠产品支撑、靠产品的推陈出新实现的。

在每年春秋两季的中国第一会——糖酒会上,五花八门、花样繁多的新产品成千上万,让人眼花缭乱、目不暇接,然而热闹一阵之后,真正在市场生存,为企业带来发展的有几个?事实证明,95%的新产品不成功!

产品创新为何如此艰难?因为多数企业在甄选产品的第一步上就没走对,这种胎里带的毛病在后天调整时将无比艰难。所以,新产品要在市场上取得成功,除了企业有足够的实力、正确的推广方法外,在甄选产品上一定要首先把好关。福来根据多年市场经验,总结出新产品开发的五种典型误区,并为企业提出正确的标准和方法。

新产品开发五种典型误区

误区一:先生产,后定位,跟着领导感觉走

这种误区的新产品以“生产为导向”,而非以“市场和消费需求”为导向。在操作中,决策者以“主观臆断代替市场和消费者需求”,还自以为是市场导向。

由于是领导提意的新品开发方向,生产上也可以实现,这样往往会弱化市场调研工作,忽视市场消费需求。在产品出来后,通常还会搞一些根本不客观的“人情调研”,如送政府领导、亲朋好友免费品尝等等,中国人讲究和谐,吃了人家的,得拣好听的说,其结果可想而知,赞许声一片!

很多企业往往先有一个决策者关于新产品的构思定位,然后再去论证这种新产品的市场前景,更有甚者决策者拍脑袋先把产品生产出来,再考虑满足哪部分消费者,完全代替消费者思考,这种不以“市场为导向”,而是以“生产为导向”进行产品开发;不以“消费需求为导向”,而是以“领导指示为导向”的新产品开发,风险不言而喻。

成功的食品企业,都非常重视产品开发,比如双汇。抛开行业“瘦肉精”事件,双汇之所以成功,与其重视新产品开发密不可分。据了解,双汇新产品研发部有近百人,每年每人都有新品开发指标。双汇不允许产品开发人员坐在办公室空想,而是要花几个月时间“泡”在市场中,从两个方面去找方向:一是看老百姓的餐桌上、生活中、酒楼里都吃什么;二是市场中有哪些新鲜产品销路不错,很受消费者欢迎。这两条研发方向,大大提高了双汇新产品的市场接受度,保证了双汇销售规模的持续增长。

误区二:谁走俏,我跟谁,跟着成功风向走

必须承认,跟进成功产品是新品开发的捷径,本身无可厚非,但如果作为企业新品开发的惯常机制,就不可取了。毕竟,每个企业都应该有自己的战略定位,通过一个或几个产品,打造自己在某一领域或细分领域的核心优势,把根扎深,才能在未来拥有竞争的资本和实力。

产品跟进,只能作为短期战术手段,不应作为发展方向。国内许多企业在新产品开发时只重视短期效益,看到市场上什么好买就赶紧模仿跟进,要知道跟在别人屁股后面跑,总是滞后的,你只是“绿叶”,是“山寨”,是在证明“第一”很成功,很难得到消费者的认可。这样做的结果是产品开发盲目被动,永远也不能掌握市场的主动权;新产品开发没有系统性、持续性,长期以往将造成产品结构混乱,战略方向不清,无法形成优势积累。

当然,除非你是康师傅、是娃哈哈、是中粮,否则不要把“跟随策略”当作惯常机制。即便是跟进,也要差异化跟随,要有所创新。

加多宝王老吉成功了,跟随着来了!先不说资历老的黄振龙凉茶、邓老凉茶、徐其修凉茶都推出了铁罐装,分享蛋糕做大的果实。一些后来者纷纷跟进,福建达利食品集团推出和其正凉茶,潘高寿药业股份推出潘高寿凉茶,白云山药业推出白云山凉茶,瑞年国际推出顺牌凉茶……2008年春季糖酒会上,大小几十个厂家的凉茶新品粉墨登场,除了和其正打出大瓶装差异算是成功跟随,最终绝大多数产品成了王老吉的陪衬品,或无声无息,或苟延残喘。

误区三:只做最好,品质过硬变成“品质过剩”

新企业往往容易步入这个误区。由于企业新组建,企业未来的战略规划、前景蓝图和前期工作多由老板主导,但大多数企业老板擅长战略规划型思维,缺乏营销战术思维,在新产品开发上,很容易走进“品质是企业的生命”的误区,放大高品质的战略意义,导致成本过高,品质过剩。

本以为高品质能赢得竞争优势,结果适得其反。品质没有很好的结合市场竞争需要、消费者需求等因素,造成新产品进入市场时,成本过高,缺乏竞争力,渠道难接受,消费者也不买账。

湖北的一家水产企业,立志要做成淡水鱼精深加工的老大。产品如其人,主打新产品鱼丸真是做到了“真材实料”,主料鱼糜含量非常高,辅料淀粉添加非常少,自然成本比一般的厂家高出两倍。产品一上市,流通渠道经销商反馈:产品品质是不错,但是没有必要,这么高的价格,流通根本走不动;商超渠道经销商反馈:可以做商超,也可以卖得比品牌鱼丸贵,但你要有市场推广支持,另外,你的利润空间根本不够,没钱赚也不行。

这就是典型的“重品质”而忽略了市场竞争力,渠道不愿卖,消费者不愿买。

误区四:卖给所有人,重共性,轻差异

企业开发新产品有“两怕”,一是怕定位窄了,人群小了,销售上不了量;二是怕新产品定宽了,看似老少皆宜、男女通吃,人人都能买,可能因为没有特色,哪类人群也抓不住。这是两个极端,很多企业正为这种事纠结苦恼。最终,往往占上风的还是“不能把市场定窄了”。

国内许多企业在新产品开发时过于偏重产品的普适性,过分追求市场份额和销售量,开发一个新品就希望其适应尽可能大的销售对象范围;只重视消费者显在需求,而不是研究不同目标消费群的潜在需求,进行目标市场细分,寻找新的市场机会。结果造成许多企业新产品开发一窝蜂的现象,大家的产品都集中在有限的几个目标消费群体,产品同质化严重,差异化不明显,陷入恶性竞争。

宽和窄是相对的概念,在营销上“小定位”更容易成就“大市场”。放在中国13亿人的市场中,每个细分市场的容量都不能小觑,所以不要怕定窄了上量难,先定位精准,抓住细分的核心目标消费者,让他们先消费起来,市场就被做活了。

就像蒙牛推高端奶新品“特仑苏”,利乐包装,4.5元/包,比一般牛奶要贵两到三倍。一开始是针对中心城市中产阶层家庭消费的定位,很成功,很多中高收入家庭成箱买回家全家人饮用。正是因为这群人形成的消费热潮,带动了给中产家庭送礼的消费市场,现在更不得了,全国从中心城市到地市级城市,甚至到乡镇市场,蒙牛“特仑苏”成为中国人“走亲访友”的常用礼品。

看似针对少数人定位的新产品,“特仑苏”最高峰销售达到30个亿。这说明很多新产品成功,必须有一部分人“先动起来”,才有可能产生“带入式消费”,才能真正把量做大。一开始就想抓大,可能什么也抓不住。

误区五:创新走极端,只有“蓝”没有“海”

创新才有蓝海,但为创新而创新,容易走火入魔,陷入一个无人的“蓝海”。“红海”也好,“蓝海”也罢,首先是“海”,是市场,是消费者,是有海量需求的地方,红与蓝,只是竞争的激烈程度的区别。如果只有“蓝”没有“海”,只有创新没有需求,那就是“死海”!

创新,不能忽视消费者的品类认知。健力宝在2003年重磅推出“第五季”系列饮料新产品,最终以失败定论,也把健力宝也带入了虚无的“第五季”。为什么?原因很多,但有一点可以肯定:消费者不知道“第五季”到底是什么东西,代表了哪个品类。我想喝绿茶、他想喝可乐、他们想喝咖啡、大家都想喝矿泉水,消费者心智里是有品类格的,只有明确品类,才能与消费者有效沟通。每一个品牌的背后,一定代表一个品类,否则就是“第五季”,不到底是哪季。

创新,不能忽视消费者的消费习惯。娃哈哈的非常咖啡可乐,是一个为了创新而创新的失败产品,与其说是定位错乱,不如说是这种产品根本没有消费习惯。可乐和咖啡都是洋人的饮料,中国人根本就没有这种消费习惯。没有消费习惯的东西,要去快速培养,那就得玩“烧钱游戏”,风险肯定小不了。再者,中国人普遍接受咖啡和可乐至少花了一代人的时间,为什么?难喝!不合中国人的口味。现在,把这两个洋饮料兑一块儿,会是什么“怪味”?从创新上讲,绝对大胆,但作为消费者想想,有喝的欲望吗!

搞清上新产品的战略目的

新产品决策,不是一桩生意,而是企业应对内外部变化而进行的一项战略决策。所以,一个新产品上还是不上,必须首先明确这项决策的战略目的。正确的新产品决策应该基于以下五种主要目的:

(1)不断培育企业新的利润增长点。当原有产品出现停滞甚至衰退迹象,不能再为企业创造更多、更高的利润率时,企业往往会积极地进行新产品营销。如“农夫乐园”的推广,就缘于养生堂企业发现,矿泉水已经成为微利产品,企业必须靠新产品来创造利润。

(2)不断扩大自己的市场占有率以确保领先地位。中国移动曾经长期自满于自己的“全球通”业务,可当联通也开始进入市场抢食时,中国移动开始以一连串的动作相继推出“神州行”、“动感地带”和更细分的“校园卡”业务。

(3)不断丰富自己的品牌魅力以创造更高绩效的回报。品牌需要不断更新才能永葆青春。没有新产品,品牌就会趋于老化。南方推出的杯装黑芝麻糊、可口可乐推出的美汁源果粒橙等都是基于这种目的。

(4)改变行业竞争格局,摆脱竞争对手。行业中的领先企业往往已经形成对市场的割据,攫取了最丰厚的利润。新加入者或行业落后者要塑造自己的强势竞争地位,往往通过新产品的成功来实现。当TCL进入手机行业后,它发现自己在摩托罗拉、诺基亚面前几乎没有话语权,于是它创造了“宝石手机”这一独到的新产品来完成自己的进入,并取得了巨大成功。

(5)企业发展战略改变时,选择推出新产品。中国企业也许是世界上最喜欢多元化战略的企业。战略决定产品路线,当华龙要立志成为中国方便食品领头羊时,它改变了以往偏重农村市场的方针,推出全新 “今麦郎”弹面,完成市场布局,并形成对康师傅和统一的致命威胁。

变是唯一的不变。即使像可口可乐这样上百年不曾更改自己主打产品的企业,也不敢对消费者的变化掉以轻心,而是通过改变包装、更新LOGO、提升精神内涵来吸引新生代消费者,同时也不断推出具有健康概念的新产品。

主打新产品的选择标准

符合战略方向,体现企业核心优势

产品是企业实现战略目标的工具。新产品推出,往往肩负着战略任务。除了为企业谋求新的利润增长点,一定要为提升品牌,巩固和加强企业战略优势服务。

有所为,有所不为。不能随心所欲,或是什么都想干,只有为企业战略服务的新产品,才能为企业战略优势加分,成功的机率才更高!

2011年初,南方食品聘请巨星王力宏代言,推出了年轻化、便利化的“南方黑芝麻糊”爱心杯和“南方黑芝麻露”两个新产品,并史无前例的大力度推广,不仅是为了解决“品牌老化”、发展缓慢的问题,更是为巩固“南方黑芝麻糊”第一品牌地位,抢做“中国黑芝麻产业老大”的战略优势而推出的战略性新产品。

当年,低端方便面的老大华龙集团打造今麦郎“弹面”,也是基于康师傅“下乡打秋风”,华龙必须“进城抢粮草”的战略需要,而推出的新品牌、新产品。当年,今麦郎“弹面”作为新产品,有明确的战略使命和任务,那就是定位中高端城市市场,抢康师傅的城市市场份额,今麦郎“弹面”是华龙“进城新战略”的战略主力品牌和产品。

符合消费趋势,拥有较好消费习惯

现在消费趋势是从“吃饱”到“吃健康”,从“好吃”到“放心吃”。这是中国经济高速发展带来的老百姓消费观念的转变,也是中国当下日益恶化的食品安全环境影响下的消费大势。

所以,食品要低糖、低盐、低脂、低油,最好是能代表一种生态自然的回归,纯天然的,传统的,杂粮的,无添加的,代表了这个趋势就代表了未来。

德青源鸡蛋在北京卖得很火,比普通鸡贵两倍还供不应求,为什么?因为她是“生态鸡蛋的品牌代表”,她能提供“喝山泉水吃绿色玉米”的鸡下的优质鸡蛋;鲁花花生油也很贵,但她每年能卖60个亿,为什么?因为她不是一瓶普通的花生油,她是“关爱心脑健康的花生油品牌”,她能提供“5S物理压榨、不含胆固醇”的最好的花生油”。

另外,新产品还有一点需要重点考虑,消费习惯和群众基础的问题。新产品不可太过创新,一定要考虑消费的价值认知和消费习惯,要不然容易陷入“叫好不叫座”的尴尬局面。

娃哈哈的“啤儿茶爽”就是一个典型,消费者不知其到底是茶还是啤酒,没有消费习惯,硬生生的教育,不仅要花费大批银两,还要冒很大风险,除了娃哈哈,谁也不敢轻易去尝试。

相反,“九龙斋”酸梅汤越做越好,为什么?因为中国人从小就有喝自制酸梅汤的良好习惯,属于中国传统饮食文化,有深厚的群众基础,当然容易成功。中国传统饮食还有很多,比如红枣羹、绿豆汤、酸梨汁、豆浆、玉米汁等等。

农夫山泉的“水溶C100”为什么一上市就被年轻人接受,搞得娃哈哈眼谗,跟进了一个“Hello C”。一个是维C的“健康与漂亮”被教育成熟,更重要的是有小资情调的美女,有用柠檬泡水喝的成熟的消费习惯,所以有农夫山泉的“柠檬从来不是用来吃的”一下击中了小资美女们的心。

符合差异化条件,产品力过硬

营销的本质是差异化竞争。新产品开发就应该“人无我有、人有我优”。产品没有特点,体现不出特色,结果是必然同质化,大家都一样,没什么可比,只能拼价格,这样很容易形成恶性竞争。

福来策划的“仲景香菇酱”,一诞生就具备其他佐餐食品不具备的特点,完全是用香菇做的,一粒一粒的香菇,看得见嚼着香,比一般的老干妈、饭扫光等佐餐酱菜更营养,也更健康,真材实料看得见,所以一上市就显示出较强的市场竞争力,一个河南省,第一年运作销售就达到6000万。

农夫山泉“天然水”也是典型的产品差异化例子,在大家都在做纯净水和矿泉水时,农夫山泉推出了“天然水”,并打出了“我们不生产水,我们只做大自然的搬运工”的诉求,来体现纯天然的矿物质水的优势。

当然,产品需要差异化,更需要产品力来支撑。对于食品和饮品,特别是小食品和休闲食品,第一产品力就是要好吃,就像仲景香菇酱,绝对是一口不过隐,吃了还想吃!口味好是食品的第一生命力。差异化不明显,有时还可以通过策划来挖掘和包装,口味这一关过不了,一切都白扯!

符合有品类无品牌原则,易于抢占老大地位

所谓有品类无品牌,就是消费认知和消费习惯很成熟,但却缺乏领导品牌,尤其是我们厨房餐桌上的食品和调味品。

柴米油盐酱醋茶、牛羊鸡鸭鱼肉蛋中,大米有了金龙鱼、福临门、五常等品牌;食用油有了鲁花、金龙鱼、福临门;猪肉有了双汇、金锣、雨润;酱油有了海天、加加、李锦记;调味品有了太太乐、王守义、豪吉;鸡蛋有了德青源、咯咯哒……但是这些只是少数。更多的品类没有全国性领导品牌。

如:山西老陈醋、米醋、料酒、剁椒酱、豆瓣酱、火锅底料、胡椒粉、蒸菜粉、淀粉、牛肉、鸡肉、羊肉、鸭肉、鸡蛋、粉条、面粉、各种果蔬等等,都没有全国性领导品牌,这些都是新产品的方向。

十年前,都没有品牌,大家都是新产品。看看今天,海天酱油年销售额70亿,鲁花花生油从2000年的1亿元上升到了目前的58亿元,太太乐鸡精年销售16个亿,8万吨,名列全球第一,德青源鸡蛋短短几年时间,从50万发展到5个亿……

综上所述,95%的新产品不成功,关键是战略和策划的不清和滞后,缺乏从企业战略方向、消费需求、产品差异、市场机会等方向甄选新产品的标准,导致新产品开发进入误区。不过,这只是新产品成功的第一步,下一步更重要,那便是价值谋划。

分享:

确认推荐关闭

是否确定推荐本文?

   

推荐标题:

确定 取消

 

分享

我要评论

你还没有登录,无法回复主题,请首先 登录 或 注册 (关联新浪微博帐号)

 
 
 
 

博主档案

娄向鹏:福来品牌营销顾问机构首席顾问、董事长 中国品牌营销咨询界新领军人,创导“品牌改变农业,农业改变中国”,率先洞察和提出“厨房餐桌食品品牌革命到来”的论断...

1272

254379

45


还未进入100强,请继续努力

 

最具潜力的博客新星更多>>