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经销商到制造商转型比较(上)

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一.经销商到制造商的转型

经销商企业进入上游相关产品制造领域,其本质属于较大的企业转型。比如原来是某品牌食品的区域代理,现在开始做食品加工厂进入食品制造业;原来是家具城,现在投资家具制造;比如原来像王总原来是做锁具五金销售的,现在又投资做锁具五金生产。在这个过程中,往往并不放弃原来的商业批发零售,而与制造企业并行管理。但由于制造型企业的管理复杂性和利润驱动,王总的管理重点必然是放在嘉和五金这里,而且从内心上讲,王总也开始把自己定位于制造商。

 

二.经销商与制造商获取利润的方式对比

    1.经销商获取利润的方式

•差价最大化

即寻求进货和销货之间最大的价格差异。

•销量最大化

即促使所经销产品销量达到最大化。

•资金利用率最大化

即加快资金周转,设计较好的资金利用模式,通过提高资金周转率,减少不合理库存和其他资金占用,来进一步提高利润空间。

2.制造商获取利润的方式:

•最大化获得原材料和配件供应优势

即在原材料与配件采购方面建立较好的供应商群体,并采取各种方式尽可能降低采购成本,提高供应的稳定性和保证质量。这不但包括对供应商的货款支付方式和支付时间,也包括在一定的质量要求下,寻求最佳的价格优势和供货的稳定性、及时性与配套性。

•最大化获得生产制造优势

即通过合理的制度流程,合理的生产组织模型,通过对生产工人技能的提高和对于生产合理的安排,通过对生产效率的逐步提高和产品质量稳定性的保持,来降低制造成本,实现企业的制造优势。

•最大化获得产品优势

这是指通过对产品设计的重视,对产品赋予一定的理念和新意,塑造企业产品的优势,获得与其他企业产品相比足够的差异化。比如嘉和五金提出的“欧洲标准”;比如嘉和五金的质量优先模式,又比如我们正在做的新品设计和产品线的丰富等等。有明确的、最大化的产品优势,则我们就会在产品层面获得足够的发挥空间,利于企业整体优势的确立。

•资金周转率最大化

企业用尽可能少的资金占用,取得尽可能多的销售收入,说明资金周转速度快,资金利用效果好。在同等条件下,资金周转率越高,则单位资金所实现的利润越高。资金周转率较高,也能够有效降低经营风险。资金周转率要达到最优,不但要在供应、半成品的库存保持中做足功夫,也要在产品库存维持、货款回收、市场管理和促销推广等方面做到最优。

从上面的利润比较来看,制造型企业与经销型企业的共通点是资金运用效果的最优化;但在经营层面,由于制造型企业在供应、生产、制造、品牌塑造和销售的复杂性远远超过经销型企业,因此具有更为丰富的内容,也更加难以驾驭。因而从经销商转型做制造型企业,必须逐步适应制造型企业的要求,而不能固守过去的成功之道。

 

三.经销商转变为制造商是向上延伸的利润模型

经销商处在产业链下游,上游受制造商限制,下游受终端制约,而且厂家和客户往往比经销商更有话语权,所以经销商转型在产业链条方面向上延伸进入制造业,这种选择往往超出了对利润的追求,还具有个人价值的取向影响,嘉和五金正是如此。

经销商进入制造业,一般来说总有“跨行业”的感觉,很多固有的资源基本用不上。需要重新建设自己的供应商群体,建设自己的员工队伍,确立企业文化与价值观,建构企业运行机制,设计企业产品路线与产品体系,管控产品品质,锻造销售队伍,确立品牌战略和品牌发展路径;更需要关注行业发展,洞悉市场需求,进行精确的市场分析,进而确立企业优势、产品优势、品牌优势和行销优势,如此才能够获得一定的、稳定的利润。

眧德转型做嘉和五金,目前的问题就是,重产品轻机制;重服务轻品牌;重客户轻配套;重销量轻规划。这样的畸重畸轻,无形中导致企业品牌发展中存在多方面的短板和缺陷,势必影响品牌长远发展。表面上我们很重视品牌发展,但是落到实处的品牌化的东西比较少。这样一来,利润的长远获得就受到多方面的制约,尤其是在目前行业整体低迷,五金装饰企业发展状况受到房地产宏观调控严重影响下更是如此。

 

四.经销商转变为制造商的典型管理误区

我们已经明显体会到,制造型企业的管理环节和价值链构成确实比商贸公司要复杂得多。由于过去“做生意”的习惯性思维根深蒂固,我们在操作嘉和五金品牌过程中,对制造型企业的管理存在理念上的差距,在实际运行中也表现出多方面“经销商思路”的影响。

用“经销商思路”来管理运行制造型企业,是所有类似转型企业的通病。因为管理理念的差异可能带来的多方面问题,这是我们做嘉和五金首先面对的问题。和制造商相比,“经销商思路”一般来说有以下典型表现:

1. 职责不分,责任不明

经销商面对的无非是消费者、店员和部分工程客户,其考核的对象往往局限于对店面经营和店面人员的考核,而且一般只有粗线条,没有系统的制度、规范、流程和考核评估机制。这导致在向制造型企业转变时也会出现类似情况,即员工没有明确的考核评估机制。另一方面,由于店员工作的多样性和随机性,导致转型做制造的经销商会不自觉地要求制造生产体系内的员工承担更多工作,对于职责的界定和工作的衡量往往不够规范,进而导致职责不分,责任不明,对于员工的评价考核,也往往失去明晰标准。

2. 短期行为倾向

一般来说,经销商的工作或行为均具有短期性特点。经销商通常衡量的,无非是产品是否好卖,卖了多少;库存有多少,回款是否正常,店员工作是否努力;产品质量怎么样,对客户投诉进行处理等等。一般来说缺乏长远的规划能力和趋势的分析与把握能力。而这些方面,正是制造型企业必须面对的日常课题。确定了什么样的目标,如何达到?怎么进行企业发展路径的长远规划,企业本年度、季度、月份的目标设定与资源运用,市场趋势的短期、中期和长远分析,各部门的年度、季度、月度目标的考核制定与评估落实等等,与经销商惯常的短期行为构成了一种基本矛盾,需要转型者面对之并对自我予以逐步调整。

 

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马梓开博士百家号:品牌营销新时空;系百家号金芒计划签约作者;优质原创作者。本博客以营销管理内容为核心,并深入探讨销售分析与销售策划。通过个人的营销管理实践,说...

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