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外销转内销企业如何做好营销工作

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文/马到

 

一、外销与内销对企业要求不同,营销方面要求更多

 

外销一般而言流程相对明晰,标准相对明确,依循订单标准要求制造,加上外贸流程,就可以完成产品销售。而内销对企业的要求较多,表现在代理商差异明显,需求各异,渠道与市场结构不稳定,处于不断的、快速的变化之中,因此对刚转入内销的外销型企业来说,战略规划、市场定位、人员组织、营销布局、市场开发与管理、品牌推广与确立,均需要重新做起。

 

二、从长计议才能在国内确立品牌

 

在国内,中高端品牌的确立需要较长时间和较多的阵痛。这是外销型企业原有经营中所不需要考虑的。由于国际性品牌往往带有国家品牌的痕迹,因此其高端路径比国内品牌易于确立。在缺少足够硬件支持的前提下,如果普通的外销型公司想要通过短期工作寻求品牌确立与市场的较大突破,恐怕难度非常大。如果外销品牌本身具有国际性的背景、发达国家品牌能够为其背书的话,在国内的市场推广也许会好走一些。在从长计议的思路下,营销目标应确立明确的阶段性,细分市场拓展格局,仔细判断分析行业机会,逐步健全市场拓展所涉及到的方方面面的机制,逐步加强企业适应市场、引导市场的能力。如果将外销企业的内销看作是新企业营销,可能对其国内的市场营销更好一些。

 

三、外销企业需要精心研究分析内销市场

 

在外销企业决定操作内销市场之前,或者在操作内销市场的过程中,应当对内销市场进行精细、精心、多方面的了解和研究。这不仅由于外销企业对内销市场的了解可能不够,内销市场竞争格局区域差异较大,而且也由于外销企业需要在此过程中逐步转变观念、态度和看法,从而在面对国内市场时,较少地受到原来操作外销订单的思维影响。而内销市场对品牌的感受能力,对价格的承受能力,对企业产品配套感知能力,对企业营销的适应能力,对代理企业产品的信心的确立,均需要外销企业经由深入的市场分析后,才能有明确的概念。

 

四、外销企业确立品牌与营销目标应重视前期规划

 

在我看来,外销企业转做内销较多的误区就是在做市场之初缺乏准确的规划,分步骤的实施,以及对于市场的管控能力不够。举例来说,佛山有一个做照明产品的外销企业,年出口欧美灯具产品约两亿元,在2007年计划操作国内市场,但最终以失败告终。追究其原因,我发现有几点:一是产品未能与市场需求进行准确对接,照明产品款式变化很快,该企业产品款式对国内市场来说较为陈旧。二是工程与零售划分不够明确,该公司产品,部分适应于工程,但配套程度不完善,款式较少;部分适应于零售,但款式陈旧,对消费者来说了无新意;因此虽然产品质量不错,但经销商不明白如何面对,如何操作。三是虽然销售人员待遇不错,但是市场疏于管理,结果不少销售人员在松散的管理之下工作半年左右没有成效,就悄然离去。四是该企业没有找到合适的营销总监来操盘,老板所信任的一位副总,对于国内市场的操作没有什么概念,而恰恰是他在负责全盘操作。五是这家公司没有明确的营销策略,结果导致营销人员只是在跑市场而不是在拓展市场。这个案例,也许在市场管控和品牌准确定位方面对于我们有点参考价值吧。

 

五、确立系统营销思路对于外销转内销企业比较重要

 

现时的市场竞争对外销转内销企业显得更为严峻。确立系统营销思路因此显得更加重要。如果在竞争不充分时期做营销工作,即便在操作上有失误也不至于劳而无获;但在目前竞争激烈,市场相对成熟时期,只有确立企业的系统优势,充分运用系统能力,才能够在营销与市场方面有所作为。系统营销要求企业不但产品品质保证,服务和配套能力强劲有力,而且也要求营销机制完善,营销人员管控得当,对于市场与代理商的引导和管理到位,对客户的服务更加专业高效,品牌推广有条不紊等等。

 

六、内销一般初始投入较大,见效相对较慢

 

还有一个不容忽视的问题是内销不像外销那样每个订单直接赚钱,而是只有占领了一定的市场之后,实现正态的营销循环之后才能逐步获得利润,前期的投入相对较多。投入包括营销机构建设、宣传推广、前期的市场拓展等费用。而市场一旦拓展开来,则维护工作相对轻松。因此外销转内销企业需要有一个市场投入准备和计划,当然也要评估投入后的收效问题,包括收效的大小、时间、范围等等。

 

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马梓开博士百家号:品牌营销新时空;系百家号金芒计划签约作者;优质原创作者。本博客以营销管理内容为核心,并深入探讨销售分析与销售策划。通过个人的营销管理实践,说...

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