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资本起舞——工程机械行业兼并购分析

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□正略钧策管理咨询 顾问 左传鸿

一、全球及工业行业兼并购分析
随着市场的演进,企业资本运作成为了发展的主要手段之一,其中兼并购又成为最重要的途径,大型企业通过对其他企业的兼并,实现规模的扩大和销售额的增长。数据表明,资本的运作与全球经济的发展呈现正相关关系,在互联网危机后,全球兼并购所涉及的金额呈现明显的下降,但是随着经济的逐步发展,兼并购总金额又逐渐回升,直至次贷危机的发生,又使得这一趋势呈现下降。但是可以预见,在全球经济缓慢回升的过程中,兼并购的步伐将重新加大。

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工业是全球经济发展的基础性行业之一,虽然工业方面的兼并购一样受到金融危机的影响,但是受经济的影响特征并不特别明显,而且在2007年达到了一个高峰,总金额达到3500亿美元,为历史新高,在本次次贷危机发生后,工业方面的兼并购虽然金额出现下降,但是占所有兼并购的比例却出现提升,接近12%,为历史最高水平。
显然,兼并购越来越受到工业企业的重视,而且企业开展兼并购的速度正在加快,这说明规模化已经成为企业发展的主要方向。在进行行业分析时,有一个很重要的维度是市场集中度,在成熟的行业和市场中,行业的前三名一般占有市场的70%-80%(这种平衡的打破,需要创新的出现,或者是新的革*性的技术,或者是需求的新变化),2009年全球工程机械前六已经占据了销售额的54%。未来参与竞争的企业必须通过规模的优势逐渐争取靠前的席位,从而获得稳定的收入和利润,而要成为最后的赢家,兼并购已经成为企业最后胜出的必然选择。
二、国内工程机械企业兼并购分析
工程机械行业在国内仅发展50年时间,目前各产品的市场基本处于发展阶段。装载机,挖掘机,压路机,而且这些产品领域虽然出现了一定规模的企业,但整个市场仍然处于不稳定状态,还有进一步整合或者变化的趋势。虽然通过人口红利的要素和国家对产业的支持政策的带动,国内企业在进口替代上展现了一定的优势,但未来人口红利的消失和市场的进一步放开,将使得竞争更为复杂。
纵观国内企业的发展历程,兼并购的频率并不高,很多工程机械企业都是国有性质,在身份置换和国退民进的带动下,出现了很多民营企业,也给予了很多外资企业进入中国市场的机会。外资纷纷通过合资或者并购的方式进入中国,在这样的形势下,国内市场出现了更多的变化。
目前国内企业在兼并购上的还处于起步阶段,以三一和合力为例。
三一几乎不涉足并购。2003年,三一集团收购邵阳汽车厂成立三一汽车公司,进入大型客车行业,收购华源凯马湖南汽车制造公司,并组建三一湖南汽车,产品涉及重卡、客车、汽车起重机,随后对徐工和沈阳机床的收购均没有实质进展。向文波说:“三一集团主要考虑自主发展,所以我们没搞过并购,可以说是基本没搞过。”
安徽合力作为国内叉车行业的龙头企业,仅在1996年上市前后开展了三项并购,收购了安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂和宝鸡叉车四厂,此后基本没有开展过资本运作,2009年其年报显示货币资金达到6亿元,应收帐款3.5亿元,占其营业收入的1/3,显然,其资本利用效率没有得到充分发挥。
如果仔细看这两家企业的并购年份,会发现都与其上市时间相当,这是因为上市公司进行IPO操作时,会进行上市前重组,以创造一家在市场上有竞争力、管理良好和具有增长潜力的公司,其中有一个重要的考虑因素就是消除同业竞争,这也就不难理解为什么这些收购都发生在该公司所在地附近了。
对全球上市公司的调查结果表明,那些只专注于一类产品的市场领先者,其生存率较低,这些企业或者拓宽了产品线称为大型企业,或者被大型企业所兼并。如果国内企业希望在行业有所建树,那么规划化和集团化已经成为了必然。产品的多元化和产业链的扩展,不依靠资本手段,很难有较大的突破。
应该说,国内企业在公司发展、行业竞争的层面将兼并购列为主要手段的还不多,即使当年被称为资本代表的德隆,也在定位时将自己列为产业发展型公司,而不是资本投资型公司。以发展基础产业为思路的运营模式固然是企业持续发展的基础,但是否是目前市场情况下最佳的发展模式这一问题值得进行思考。
三、外资企业兼并购及进入中国分析
国外企业的发展之路值得我们借鉴。国外工程机械企业通过资本运作的手段,收购或与其他企业合作,快速获得市场份额、扩大生产和销售能力,争取更大利润。
以卡特彼勒为例,在80年代只有3次收购或参股,但是90年代达到18次,从90年代中期开始,卡特彼勒加大资本运作力度,尤其是进入到90年代中期,其收购和参股的动作频率明显增加。2010年1-3月份,卡特彼勒又完成了5次收购,卡特彼勒通过资本输出的方式加快全球化进程,完善产业链,充分了解市场,增强核心环节的控制力。
另外日本企业虽然没有大张旗鼓的开展兼并购,但其动作也不可谓不多,从1988年至今的数据来看,小松总共完成了21项并购,并着手27次参股。
现在,很多外资又把视野聚焦在中国,纷纷在中国进行直接投资。通过投资中国市场,外资企业的动机在于三个方面:市场驱动、资源驱动和效率驱动。
市场驱动:通过投资进行新兴市场,这些市场蕴藏着很好的机会;选择离客户最近的地点,有利于产品和服务的快速提供;与竞争对手开展竞争,比如卡特彼勒通过与三菱合资成立公司,给小松施加压力。
资源驱动:获得资源,矿产、石油等方面较为典型;获得知识资产;进入具有技术优势的区域发展自身,如通过进入日本发展机器人产业,通过进入德国发展化学产业,通过进入意大利发展时尚产业,通过进入美国发展软件产业等。 效率驱动:降低采购和生产成本;获得投资和税收优惠政策;避免跨国交易门槛。
外资企业通过兼并购进入中国,一是通过既有渠道,扩展产品销售,占领市场,二是把中国的纳入其全球产业链条,服务于其全球化竞争战略。不同的企业进入中国会采用不同的策略,包括以出口和全球采购为主的松弛控制策略、以项目制投入为主的适中控制策略、以成立合资公司开展的深入控制策略。在工程机械行业,普遍采用的成立合资公司开展的深入控制策略,因为在市场空间、人力成本、政策支持、税收、经济发展等主要考虑因素上,中国都具有很大的吸引力。表1为近年来外资进入中国的事件例举。

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随之而来的问题是,由于外资纷纷选择深入控制策略,必然对所投资企业的运营进行更大限度的监管,对资源的投入和使用进行细致的监控,这时候话语权的问题成为了冲突的核心,而外资企业为降低风险,在管理上和资源上必然进行一定的干预,造成被投资企业的话语权减弱甚至丧失,于是很多报道和材料都以一种“狼来了”的态度面对外资企业的进入。其实这大可不必,而应该将目光放在技术的引进和管理方式的引进上,快速的消化吸收,提高研发和管理等软实力。
四、兼并购目的及风险分析
真正要关注的、不可忽视的,其实是在下一轮的竞争中,兼并购必然成为工程机械行业发展的主旋律之一,而我们的企业如何去跟上行情,不至于在竞争中被逐渐甩开。无论从竞争层面还是发展层面,国内企业都应将兼并购做为发展的主要考虑方向。
从目的上看,企业开展兼并购,主要的目的可以划分为扩大规模、占有新市场、扩展产品种类、提升技术实力和获取资源等方面,围绕这些目的,有选择的进行兼并购对象的筛选和评估,并进行兼并购后的整合。

国内企业的关注点应聚焦到产业链扩张上,因为随着竞争的加剧,未来企业的规模将成为主要优势所在,这意味着以上并购的目的每个都需要被考虑。在形式上,可采取兼并和收购两种不同的行为。兼并是指产权交易,形成一个新经济单位,并购是获得目标公司的大部分或全部资产或股权以达到控制的目的,可以进行资产收购或股权收购。
由于国内企业兼并购经验缺失,也缺乏兼并购人才,因此在开展兼并购时,需要主要各类风险。

本文首发于《今日工程机械》,作者系正略钧策管理咨询顾问,如需转载,请联系正略钧策www.adfaith.com市场部,010-59082979/2981


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