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领导风格之中和型领导:柳传志

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道中和/文

中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间,在他们身上既有进攻的一面,也有防御的一面;进攻中有防御,防御中有进攻。

我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析。

1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。20年后的2004年,联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票,收购了IBM全球个人计算机业务,成为年产值超400亿元的国际化公司。柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”,在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中,名列第十四位。2007年,中国品牌研究院发布了《中国个人品牌价值百强榜》的新榜单,柳传志以14090万元的个人品牌价值排在总榜第一位。

柳传志在短短20几年的时间里取得了如此巨大的成功,是非常值得我们研究的。我们可以从柳传志喜欢说的几句话中看出他具有的中和型领导的特征,特别是他的包容性和实用主义的态度表现的非常突出:

小公司做事,大公司做人;

你得知道自个儿是谁;

你想到墙的那边去,就一定要把墙打个洞,人是过去了,可是墙被打破了。你为什么不能好好地沿着墙走一遍,找到门,从门里过去;

大环境改造不了,你就努力去改造小环境,小环境还是改造不了,你就好好地去适应环境,等待改造的机会。

到河岸是我们的目标,这是人人看清的事情。难的是如何搭桥,如何造船,或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中,除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外,什么结果也没有。联想不要这个,联想要做能成事的英雄。

凌志军在《联想风云》中对柳传志的所谓“智慧要素”有一个精妙的描述,他是这样说的:“在柳传志的所有智慧要素中,应当说最精妙也最具深意的东西就是‘妥协’。他在顽强地改变那些自己能够改变的东西时,也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西,然而还有最重要的,他有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的,什么是自己不能改变的。”

凌志军所谓的“智慧要素”充分体现了柳传志“中和性”的领导风格,一方面要学会“妥协”,做事不要走极端,要适可而止;另一方面,要有包容的心态,做事不要有固定的模式,无可无不可,只要合理就行。

追求共同的信念和目标

拥有坚定的信念和目标,对未来充满希望,是柳传志的一个显著特征。在这一点上,他的表现有点像是一个进攻型的领导。但他并没有仅仅突出个人的愿望和动机,而是更加关注和反映他人的愿望和动机,在此基础上形成共同的愿望和目标,这是他不同于进攻型领导的地方,也是不同于防御型领导的地方。

关注他人利益

在追求信念和目标方面,如果说柳传志有区别于进攻型领导的地方,就在于他的信念和目标是建立在维护他人利益基础之上的。也就是说,他非常关注下属的个人收益,希望能够给自己的下属带来更多的实惠。

1989 年公司的经营业绩大幅度上升,销售收入22364万元,增长71%。柳传志要给员工兑现年初许诺的奖励。但当时国家颁布有奖金税(发奖金超过3个月的工资,当时的工资标准是每月60元,每多发一元要交三元的税)。如果交税就无法给员工发奖金,柳传志不愿失信于自己的员工,就让人拿着30万元的支票去广州的一家企业套取现金。不想几个月后事情败露,税务局立案调查,经过过多方求情和斡旋才免除了柳传志的法律责任,以罚款9万元了结此案。

他不仅冒政策上的风险用支票套取现金给员工发奖金,而且还利用“企业有支配福利基金的权力”将福利基金分割划归到员工名下,到了年底,每个员工都能得到一张纸条,上面写着他有多少福利基金。员工不能支取现金,但可以用它来购买住宅、养老保险、通讯器材、子女教育费等。1992年员工平均享有的福利基金人均大约1万元,相当于固定工资的两倍。这在当时是一个非常吸引人的一个数目,联想的所有员工都从中得到了很大的实惠。

80年代在柳传志一家7口人住在12平米房子的情况下,他首先为倪光南和陈大有解决了三间一套的住房。1992年,他又以贷款购房的方式为72名年轻人解决了住房问题,这在当时的北京引起了不小的轰动。36岁的李晓枫对记者说:“我很幸运,居然买到一套三居室。我的同学在别的单位工作,虽有博士学位和副教授职称,但最近才分到一居室。”28岁的郭为私下里说的更干脆:“老柳这次如果给我一套房子,我这一辈子就交给老柳了。”

冯仑在《野蛮生长》中谈到柳传志是如何拥有对他人的领导权时这样说:“柳传志曾经讲过:在早期公司内部人事矛盾激烈的时期,我就采取了一个办法,让所有人车坐得更好,房子住得比我还大,钱多多地发。我全都给你了,那我剩下什么?我就剩下领导的权力,我就可以领导你。”

拥有共同的目标

柳传志是一个目标感很强的人,不论做什么事都会为自己设立一个目标。而且目标远大,有时甚至让人感觉有些“狂妄”,但他的理想又是建立在现实和满足他人需要的基础之上。

1984年公司一成立,他就向上级部门提出了“要成为一家年产值200万元的大公司”的目标。1988年他又开始提出和实施“海外拓展计划”,并在人民大会堂召开“进军海外誓师大会”,提出要“创办走向世界的计算机产业”,在全国引起了很大的反响。

当时还是中国科学院秘书的马雪征,初次接触柳传志的时候,感觉柳传志简直就是一个“大话连篇”的人。她在陪同院长周光召参观了香港联想后说了这样的一段话:“就在这种地方,柳传志能讲出他怎么‘进军海外’。一共两个半人。野心还挺大,好像自己已经指挥了千军万马。我心说:‘你这儿跟海外差远了!’但是让我惊讶的地方就在这里:这么差的条件,却有这么大的一个志向!你在惊讶之余,就会觉得这公司挺有意思。”

在追求远大理想和目标上,柳传志立足于满足共同的愿望和利益,而不是追求属于自己的利益和目标,并因此激励自己和自己的同事,引导大家认识共同的利益,并为实现共同的利益而奋斗。

从他多次向院领导“表明心迹”中就可以看出,他既有远大的理想,又顾及他人的愿望和追求。他没有像其他创业者那样渴望成为“资本家”,而是从内心里想要为更多的人带来财富和希望。事实上,他在联想拥有的股份也非常地少。他经常和人说:“我们要办一个长远的公司,为子孙后代做点事,而不是办成一个短期的尽管能够闪烁光芒的公司”。

在1993年的时候,他就策划把联想的资产分割出一部分来,归属到企业的开创者以及后来进入到联想的员工身上。当时这样的想法有很大的障碍,因为联想从本质上讲是一家国有企业。但他提出了一个利润分成的方案并获得上级部门中科院的同意,即65%留给公司,35%归在联想员工名下。1995年修订后的《联想集团公司章程》首次写入“投资比例为中科院计算所占45%,中科院占20%,职工持股会占35%”。1997年,在多方做工作的情况下,财政部同意联想公司出让国有股权部分的35%,但联想公司的职工必须以现金购买。柳传志在5年前就埋下了伏笔。5年来,35%的分红权,已经累积了一笔不小的资金。最后公司将多年积累的红利倾囊而出,以1.6亿元购得公司国有股权的35%(15位特殊贡献者占有35%;100位有历史贡献者占有20%,其余45%归属公司后来的员工),让员工在一夜之间变成了企业的所有者,也让许多人成为了百万富翁,甚至千万富翁。

他真正把联想建成了大家的联想,这也是他眼光远大的一个方面。正是在这种坚定的信念鼓舞下,在大家的共同努力下,才有了今天的联想和成功。

关注他人的愿望和动机,建立共同的目标,这是中和领导区别于进攻和防御型领导的地方。有许多的进攻和防御型领导没有最终取得成功,原因也在于此,他们太过于关注自我的利益而不是他人的利益。我们说相比尼克松和李斯而言,柳传志更加关注共同的利益和追求,而尼克松和李斯更多的是追逐属于自己的目标和成功。

挖潜他人的优势和影响

调动和挖潜各方面的积极性是柳传志的第二个显著特征。他不是仅仅突出自己,也不是单纯地依赖他人,而是注重发挥每个人潜在的能力和作用,发挥团体的积极性和力量。他心里清楚仅仅靠自己个人的力量是不可能成大事的,必须紧紧依靠各方面的力量。

建立广泛的人际关系

柳传志非常重视调动和挖潜方方面面的力量,几乎到了无所不及的地步。不论是在企业,还是在政府,柳传志都有良好而广泛的人脉关系。如果细观联想的发展,可以看出这是他领导联想走向成功的一个非常关键的因素。

柳传志十分重视搞好企业内外的人际关系,调动方方面面的力量来为自己服务。在建立人际关系方面他绝不为了眼前的一时之利,而是着眼于长远,着眼于共同的发展和利益。他非常注意与他的上级领导计算机所所长曾茂朝、中国科学院院长周光召、副院长胡启恒等,以及各层次特别是高层次政府官员建立良好的关系,并获得了来自他们的大力支持。

1995年初,电子工业部选择“政府重点支持的公司”时,联想名列其中。由于联想在财产和组织关系方面都不属于电子工业部,而老牌的国有计算机制造厂商长城和浪潮却被排除在名单之外,这在当时引起了很大有反响。电子工业部部长胡启立亲自召开会议,在会议上“做了一个长篇讲话,给政府中那些还在犹豫的官员解释联想为什么能够后来居上。”

1995年2月,柳传志有机会成为北京市市长李其炎的客人,在这次座谈中,柳传志提了两个要求均得到了李其炎和当时在座的主管教育的副市长胡昭广的允诺,一是给联想一块地,解决联想员工宿舍的问题;二是由北京市成人教育局促成“家庭电脑”的普及。

凌志军在《联想风云》中曾这样说道:“在北京,柳传志对公司控制力的巩固,越来越明显地得益于他同政府高级官员广为人知的友谊。就像他的销售人员在用户面前推销产品一样,他特别善于在政府官员面前推销公司。”

有一次柳传志接受美国《财富》杂志的访问,他自己承认在企业管理上只用了30%的精力,其余70%要处理外边的一些事情。当时,美国记者非常的不理解。柳传志就对那个满脸迷惑的美国记者说:我这样做“是为了和环境之间多些润滑,多乘顺风,使企业在已经够激烈残酷的市场竞争之外不再另添麻烦。”

由于良好的人际关系,使他为企业的经营创造了良好的环境。我们发现正是这种良好的人际关系使柳传志在多次面临危机的情况下能够转危为安。曾茂朝、周光召均在柳传志遇到困境的时候站出来为他说话,为他承担责任。当公司遭到审查的时候,计算所所长曾茂朝在证言中写道,“个人不存在问题。”而中国科学院院长周光召则更直截了当地为他辩护:“他这样做是被逼出来的。”

在建立人际关系方面,他像是一个防御型领导表现了很强的现实性,他心里非常清楚,如果没有来自上面的理解和支持,包括良好的外部环境,要想成就联想的事业是很难的,甚至是不可能的。

发挥和挖潜他人的长处

在挖潜他人的优势和影响方面,柳传志也充分地体现了超级的实用主义倾向,他曾经说过这样的一句话:“假如有一个人本分老实但没有能力,另外一个人很有能力但不大老实,那么我要用谁呢?用后面一个。我宁愿再找一个人来看着他。也要让他发挥才干。”在一个强调“以德为本”的国度里,他的观点是够激进的了。这说明在当时的情况下,他对人才的渴望使得他敢于打破传统观念的束缚。

柳传志注重各方面领军人物和接班人的培养。李勤是他第一个招募的管理人才。凌志军在《联想风云》中说:“李勤的加盟让这个温文尔雅的公司有了强悍之风,而且多了几分攻击性。”他一进入公司就挖掘了第一桶金。经过他的“死缠硬磨”为联想公司赢得了中国科学院500台进口微机的验收、组装、培训和维修服务的业务。仅这一笔业务让公司赚了100多万元,占联想公司1985年全年收入的三分之一。从此以后李勤作为柳传志的得力助手,让柳传志有了更多的时间应对外部的挑战。

他挖掘的第一个技术人才是倪光南。倪光南研发的“联想汉卡”为联想以后的发展提供了资金和技术上的支撑。1986年联想销售汉卡1300套,实现销售收入1745万元,是1985年销售收入的4.98倍。1987年联想汉卡销售了至少6500套,附带售出1000台外国微机,销售收入7345万元,是1986年的4.2倍。彭征和袁丽丽在《联想教父柳传志》一书中认为:“联想汉卡给联想带来了前所未有的发展,它开启了联想发展的新纪元。盘点联想汉卡的成绩,柳传志惊奇地发现从1985年到1996年,联想汉卡8个型号,共销售了16万套。联想汉卡在公司成立的前3年里,销售额占整个公司营业额的38%,利润占了45.6%。”由此我们可以看出,倪光南为联想的发展做出了重大的贡献。

柳传志还吸引和培养了一大批的年轻人。像孙宏斌、朱立南、郭为、杨元庆等都是他一手培养起来的人才。朱立南、郭为、杨元庆已成为他实际的接班人。特别是杨元庆不仅为联想也为中国的计算机产业的发展作出了重要的贡献。《联想风云》中对他有这样的一个评价,说“他挽救了国产微机的颓势,反败为胜。如果没有杨元庆在1994年、1995年和1996年的努力,也许中国的个人计算机市场真的要被外国品牌垄断了。”

如果我们仔细地观察联想的发展就会发现,柳传志始终把握着前进的方向和目标。除此之外,他似乎并没有特殊的表现,反而是他的属下一个个都有着上佳的表现。这就是他不同于进攻和防御型领导的地方。进攻型领导突出自己的作用,防御型领导压制自己的作用,只有中和型领导巧妙地发挥双方的优势,以获取更大的效能。

 适应并采取现实的策略

适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的第三个显著特征,他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法,他不会轻易地让自己陷入危险的境地,同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。在这一点上,他的表现既像是一个防御型的领导,应“低头”处则“低头”。同时又像是一个进攻型领导,在处理危机问题上,敢于“出手”时则“出手”。

顺应现实的环境

在适应环境方面,柳传志具有很强的实用主义倾向。他喜欢说的话是:“你得知道自个儿是谁”“既要做成事,又要保护好自己”。并以此来告诫自己和自己的下属,要认识和适应现实的环境。这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导,并表现出防御领导“妥协”的一面。

当年联想在香港开业的时候,柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦,柳传志并不是迷信神灵之人,但却心甘情愿入乡随俗。他花了5万元请来算命先生。那人煞有介事地说,公司职员必须坐向东南,背山面水,家具应当白色,桌子也应比寻常尺度高出8寸。最后宣称,如果一切照办,公司必将财源滚滚,一年将挣至少500万元。柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”,也不敢违背算命先生的指点,一一照办,又拣个吉日烧香磕头,**四方神仙,弄个烤乳猪来给大家品尝(香港联想第一年的利润果然超过500万,后来的日子也越来越好过,不断购买新房子。每次买房就去请那风水先生,价钱次次加码,拜神仙吃乳猪的事情也日益频繁)。

柳传志这样做就是顺应现实的情境,使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受,为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。

有一次物价局的官员认为联想的汉卡定价过高,牟取暴利,要罚款100万元。当时柳传志属下的人一片激愤,声称要召开记者招待会,让媒体给评评理。柳传志怒斥他的下属:“你们想干什么?”并说:“你得知道自个儿是谁!”那一天他几次念叨这句话。最后,柳传志通过托人求情、私下拜访、请人吃饭等方式平息了这场风波。物价局也做出了让步改为罚款40万元。经历过这件事以后,他经常用这句话来教导自己的员工,一定要认清自己在现实中所处的位置,知道自己有多大的本事和能耐,做自己能够做的事。

柳传志承认在实现的环境下,他并不刻意把自己当做一个完美道德的化身,像请客送礼。溜须拍马这样的事情他自己都干过。比如公司在1987年花了25570元购买10台彩电、2台冰箱和10瓶茅台酒作为礼物送给客户,包括政府官员。柳传志不肯涉足走私,但在当时的环境下,他却默许进出口部的总经理和走私者打交道,购买他们手里的“私货”而不问来路。19***4月,广东一家科学器材服务公司总经理宋哲因涉嫌走私被广州公安局越秀分局拘留。最后警方查明宋哲的货物中有相当部分被柳传志的手下买去,总额超过1000万元,柳传志因此几乎被送进了监狱。同时,他为了逃避资金税,拿支票套取现金来给员工发奖金;为了躲开国家的外汇管制,拿人民币到黑市上去换外汇等等。

但是每次危机的来临,最终都被他化解了,他并没有因此而受到任何的连累。这是柳传志让人叹服的地方,他能够行走在“合法”与“非法”之间,打着各种各样的“擦边球”,却毫发未损。以今天的观点来看,柳传志的有些做法是不能接受的,即使是在当时,如果换另外一个人像他这样做也恐怕早就“倒下去”好几次了。但是他却硬是做了,而且做成功了,这就非常值得我们去思考。

从这里,我们可以看到,柳传志并没有什么英雄式的举动,而是表现出了一种非常实际,有时甚至是顺应退让的态势,这非常像是一个防御型领导的表现。这充分表现了柳传志非常强的适应能力和应对危机的能力,在需要妥协的时候能够很灵活地做出妥协和让步。这一点是进攻型领导做不到的。

关键时刻绝不手软

柳传志有柔弱的一面,但也有强硬的一面。我们可以从柳传志在处理与倪光南的冲突问题上发现,在对待大是大非问题上,在处理你死我活的问题上,他更像是一个进攻型的领导而不是一个中和型的领导,并表现出进攻型领导“固执”“强硬”的一面。

我们也可以从他处理“孙宏斌问题”上的一系列做法感受到这一点。我们来看一下柳传志在处理“孙宏斌事件”上是如何做的:

1988年,联想的销售计划全部寄托在业务部和企业部身上,前者由创业元老贾绪福掌握,后者由孙宏斌负责。两人之间矛盾很大。

1989 年孙宏斌通过快速建立13个独资的分公司迅速扩大了营业额达2400万元。相比那些元老们,孙宏斌表现的相当出色。当时柳传志对孙宏斌给予了肯定和赞赏,明显地站在年轻人的一边。

1990年3月孙宏斌出刊《联想企业报》,并刊登有“企业部利益高于一切”企业部经理拥有“分公司经理任命权”等。当时在香港的柳传志看后非常反感,他认为是应该提醒他一下的时候了。

1990年3月19日柳传志从香港赶回召开了一次会议,会议上柳传志指责了孙宏斌“以自我为中心”的错误思想。但更多的是赞扬孙宏斌“有相当的组织能力,能够充分发挥属下的积极性”,并说:“有一种‘嗷嗷叫’的工作感觉”。李勤也公开地指责老贾干扰和破坏了在全国建立分公司的战略部署。但孙宏斌并没有真正感觉到柳传志这次从香港赶回来的真实意图。他和他的13个分公司的经理及其他下属自以为得到了柳传志的再一次支持,反面显得更加得意和张狂。孙宏斌的下属甚至把孙宏斌和万润南与柳传志并列在一起,认为“孙绝对第一,万第二,柳第三。”因为“孙用能人,给大家一个能成事的舞台。而柳传志身边都是庸人,把住权力不放手”。

1990年4月4日,柳传志决定将孙宏斌调出企业部,并勒令孙宏斌“低姿态进入”,“不许成立新的单位或带人进去。”决定一宣布,冲突立刻爆发。在公司历史上称之为“芍园发难”。当时柳传志气愤的说了一句话,“你们要知道,联想的老板是谁。”

 4月7日下午,柳传志再次集合企业部人员宣布新决定,宣布开除在“芍园发难”中表现突出的两人。

4月9日早上继续开会,柳传志没有允许孙宏斌为自己辩解,在宣布“停职反省”的决定之后,当即被带出公司,来到京城北郊东北旺联想生产基地的一座公寓楼中,在至少两个人的监视下失去自由。

5月28日孙宏斌被警方羁押,6月5日被逮捕收监。1991年7月10日海淀区法院公开审理此案,13个月后,最终以“挪用公款”罪名,判刑期5年。

柳传志在处理孙宏斌的问题上曾引发了许多的争议。管理专家王育琨曾经撰文说柳传志在处理孙宏斌的问题上采取了“欲擒故纵”的手段诱使天真的孙宏斌上钩,最终将孙宏斌送进了监狱。不管怎么说,在处理孙宏斌的问题上,柳传志表现出了果断、强硬的一面,丝毫不手软。在柳传志的心中,维护联想的统一,维护自己的权威是最重要的,任何来自这方面的挑战都是不能允许的,必须予以坚决的反击。

柳传志的心里,妥协和退让是有条件的,大的方向和原则是不允许改变和受到挑战的,是需要采取强硬的手段来进行捍卫的。这一点很像进攻型领导,是防御型领导做不到的。

我们从柳传志的身上可以看到到,一个表现优秀的领导者,或者说一个中和型的领导者主要表现在以下三个方面:一是能够站得高,看得远,能够为他人指明前进的方向,提出正确的目标和思路;二是能够挖掘和发挥他人的潜力,满足他人的愿望,让他人得到好处,充分调动大家的积极性,让大家心甘情愿地跟你走、跟你干;三是能够适应现实的需要,一方面坚持我们的最高原则,另一方面采取灵活的方法,以保证我们目标的实现。

 

 

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孙 新(SUNNY)职业经理

不错,民企老板值得学习.

2011-08-05 04:06:14
 
 

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