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关于“领导力”的思考(2)

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关于“领导力”的思考(2)
robin1123
写于2008-05-26深圳

1、不仅是理论界,还是媒体,都忽视了“有效的追随者”的重要性;
2、成功的领导者,首先是一名好的追随者;
3、如果采取四象限法,纵坐标分为积极与消极,横坐标分为 独立性低与独立性高,我们就得到了这样的四个象限:
--------------------------------------------------------------
|  Active   |  Yes Person      |  Effective Follower  |
--------------------------------------------------------------
|  Passive  |    Sheep         |  Alienated Follower  |
--------------------------------------------------------------
|            | Low               |  High                  |
|            |independent,    | independent,        |
|            |critical thinker | critical thinker      |
-------------------------------------------------------------

简体中文对照如下:
--------------------------------------------------------------
|  积极的  |  总说“是”的人  | 卓有成效的追随者   |
--------------------------------------------------------------
|  消极的  |    温顺的绵羊     | 疏离的追随者         |
--------------------------------------------------------------
|           | 独立性低,        | 独立性高            |
|           | 批判性思考低      | 批判性思考高        |
--------------------------------------------------------------

对于一个组织来说,SHEEP是无可避免的,有少量的应该不构成危害;你安排什么,他做什么,从不主动去做事;
而Yes Person则有一定的问题,一方面,比较积极、执行力好;但另一方面,由于总说“是”,批判性思维不足,如果这一类人所占比例过大的话,对组织是有危害的。这也是我们经常讲的“近?繁殖”危害的由来。
至于卓有成效的追随者,当然是越多越好,既有独立性,也有批判性思维,敢于挑战组织内的领导,在尊重领导、关注问题解决等的前提下,提出挑战;而不是人身攻击。

而疏离的追随者是组织中最不需要的,既是消极被动的,又同时怪话多多、牢骚满腹,事情做得不比其他成员多,怪话最多,表现最差。

这恐怕是我觉得最有意思的一个象限了!

4、西点的4年是如此安排的:第1年:成为一个好的追随者;第2年,面对面地领导低年级学员;第3年,间接领导,因为你的下属已经是2年级学员,有少量部属了,此时,你就是通过部属来达成目标;第4年,则是锻炼你成为组织的领导。

5、追随者未能完成所分派的任务的原因是什么?
  1)不知道做什么?(缺少清晰的任务描述)
  2)不知道如何做?(缺少技能、缺少培训或缺少能力)
  3)不知道为什么做?(缺少激励)
这一内容不希奇,无非就是WHAT、HOW、WHY。——可是,我们经常会忘记这5W1H。

6、一个人,在28--33岁间会有一个转变期;在40--45岁间也有一个;在50--55岁有一个,这几个转变期,人生观、思想范围都会有不少的变化。
看完这一图表后(学员手册上有一简单的上升表格),我突然回想起自己的人生经历。
明显地,我在30岁前后,的的确确是有一个非常大的变化。——思考问题不再过于复杂化,重新产生了迷茫,对于很多理想抱有清醒的认识,可能我这一辈子也实现不了了。

不过,世事难料,虽然理想未必能实现,但是,选择哪一种生活方式、工作方式,倒是我能够掌控的。
后来,立下新的志向,不断在组织中扩大自己的影响力,以便于最终取得更高的成就、更大规模的成就、实现更多的价值。为社会贡献更多。

7、对于领导者而言,如果部属的年龄是界于某一阶段,你是不是应该关注一下?
处于转变期的,是我上面提及的;界于两者之间的,则是稳定期——对于稳定期的员工,激励就成为难题。
因为在转变期,我给他加薪或升职,他会很高兴的。

8、如果一条横轴的左端是“人为的和谐”,另一端是“恶意的人身攻击”,那么,中间点以左是属于“建设性的”,以右是“破坏性的”;
在中间点的略偏左一些的那个点,就是我们组织中的最适合的“理想冲突点”。
没有哪一个组织、工作团体、团队不会产生冲突,冲突并不可怕。
建设性冲突反而可以带来反思与质疑,对于计划、进行中的工作、成果等等,都是一种有益的警醒、建设性的。

9、作为领导者,在预料到可能的冲突会存在的话,应该注意倾听;
在倾听之前,应该在60秒之内将自己的意图讲清楚,而后,则听一听部属怎么讲。
如果自己在60秒后没有停止下来,就有可能会将冲突带向 破坏性冲突了——自己会滔滔不绝地讲,因为生气而批评部属。

10、道德、道德、道德!
不是因为它不重要,所以,我才将其列在第10。
安然公司有些高管入狱了,虽然他们是在美国。但是,在中国,也不罕见。
因此,我们应该有一些方法来自我提问:例如,如果我问自己,这件事如果出现在报端,我会如何反应?
或者,我并不希望这件事上报。尤其是在道德方面的担心,这表明这项决策可能是有问题的。

另,道德推理(Moral Reasoning)也是有框架的。可以问自己以下4个问题:
1)我的决定能使他人的福利最大化吗?
2)我的决定使得我对其富有特别责任的人的福利最大化吗?(尤其是民营企业)
3)公正地分配我的决定的利益/负担。(除了后果外,我的决定正确吗?)(——有时,我们需要关注我们的过程,因为动机善良,而过程非人性,也是可能会出现的)
4)如果他人的权利受我的决定的影响,尊重其基本?权。

11、决策模式可以粗略地分为4种:
1)不需要部属参与的;
2)向个别部属咨询,然后自己做决定;
3)向部属集体咨询,然后自己做决定;
4)让部属集体做决定。

表面上来看,第4条最民?,但也会有问题——没有什么效率!
所以,应该在不同的情况下,采取不同的决策模式。
1)时间特别紧迫,我们采取第1种方式(也称为“?裁式决策模式”);
2)当我没有足够的信息支持决策时,我可能会采取第2种模式;
3)当我很清楚这个有质量的决定,将会给公司带来怎样的未来时,采取第3种决策模式;
4)我确实需要员工全面接受我的决定,因为需要通过他们让决定产生效果:采取第4种决策模式。
5)避免“集体思考(group-think)”——因为集体思考,常常会产生不良决策。
大家都因为这样那样的客气、礼貌,而产生你赞同我几条提议,我赞同你几条提议的方式令决策危害到公司的未来。

========================================================
昨天,去听了一天的《西点领导力训练营》。
上海大众买下了冠名权,所以,全称变为《2008年PASSAT领驭 志在掌握“西点领导力”世界巡回训练营》。
主讲人是《西点领导课》的作者 Larry R. Donnithorne拉里·R.唐尼索恩上校(退役),毕业于西点军校,西点的战略计划设计者,同时教授经济、领导力、道德哲学等课程,1993年从军队退役,就任北卡罗莱那州伊丽莎白城阿尔巴马尔学院院长一职。
(台湾将此书译作《西点军校领导魂》)

一天的课程,当然不太可能会将一批人马上锻炼成 有如西点军校4年的训练所得到的收益。
不过,对于我来说,仍然会觉得有不少收获。

首先,正如本尼斯在访问过 西点军校后,将西点军校的观点转送给大家:领导者首先应该是一个有效的追随者。
而昨天,Donnithorne上校/Donnithorne教授则指出:大家都忽视了“有效的追随者”的重要性。
随手挑了几条,与各位共享。

大家都容易忽视了“有效的追随者”的重要性。
随手挑了几条,与各位共享。

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焰洪

对我感触很深.

2008-06-18 23:01:39
努潮儿

谢谢!理论性很强

2008-06-01 16:29:03
慕容云天

看完第10条,感觉“道德”应该排得靠前些……

2008-05-28 09:18:13
george_lai

尽管现在还只是一个基层副经理, 读完之后还是觉得豁然开朗.

2008-05-28 09:09:45
 
 

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