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企业可以向医院学什么?

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标题:企业可以向医院学什么?

作者:robin1123

2008-04-10-3:00于深圳

在医院中,院长与行政部门很多人最头痛的是各科室科主任(学术带头人),给人的感觉是这些人专业技能一流,
但是,作为管理者他们又欠缺很多,不懂管理却又自以为是,批评不得、得罪不得。

但是,医院当中有一些有趣的制度值得企业员工借鉴。如果你是一名刚刚走上工作岗位的员工,你应该知道以下制度,
而这些制度往往在企业中是属于很阳光的“潜规?”,而不会有明文写出来,也不会使用黑体字着重标出。

如果你工作了3--5年,却一直与上级管理人员相处不好,为什么他们会觉得你“不值得晋升”呢?
可能你会被贴上标签:“不适合独挡一面”、“不适合管理他人”、
“不懂得如何负责任,该出面承担责任时逃避,不该出面时乱出头”,这些标签完全是有可能存在的。

在医院当中,可以有明确的要求,即使没有明文标出,也会相互口头传达,
甚至连实习医生都会知道这些制度与原则,因为大家都是这样在做,而且,你不得不参与其中。

1、每日例会交接班制度由于病房是24小时不可以没有医生,所以,值班医生不仅要管理自己的床位,也要在非日班时,代为管理其他床位的危重病号,
因此,交?制度必须严格。不仅如此,除了书面交?记录,也有口头交?,甚至到床位前进行交接班。
接班医生也要足够细心,应该提出恰当的问题,以便了解病患病情,对于预防措施、可能发生的危急恶化 有所了解。

除此之外,最常见的就是每日早上一上班的例会。95年前后,医院还是7:30上班,
所以,一到办公室,就是全体医生、护士的例会,护士长及高年资护士认为一些必须要声明的重大事项也一并讲出来,
而医院的一些通知、学术讲座通知等,也可以一并通知。

这种例会的益处是可以让所有的医生知道我们自己科室内有哪些危重病号,
分别是在哪个床位、哪位医生主管、初步诊断或确诊为何种疾病,可能恶化后的表现,
同时,一些低年资医生在不太有把握时,也可以提出自己病床中的哪几个病患需要得到上级医生的指导与帮助。

在企业当中,如果是每周例会,尤其是大型机构的管理人员,因为经常出差,很难聚到一起,各忙各的;
而且,大型企业的分工相当精细,很多工作都是各司其职,如果不进行交流与沟通,企业的日常工作仍然可以“正常”运作,
当然,这种运作是相当没效率的,也是不够理想。
有不少企业存在“总经理办公会”,这种会议的开展各有特点。我经历过2任集团总经理办公会,感觉不同的企业文化带来不同的方式。

当然,部门内也应该有例会,每位员工可以将自己的每周工作大事汇总,与其他同事进行沟通,相互之间有所了解,
避免给他人一种错觉——仿佛你同另一位同事不是一个部门的。
虽然说信息保密是很多工作的基本要求,但是,过于保密、不论大小事务一律保密,甚至对于同科室同事保密,实属于管理不善的一种表现。
因为这种保密带来的结果就是:工作效率下降(离开某人,其他同事不知如何处理该类事务);
企业形象受损(这家企业管理有问题,不尽如人意)、部门形象受损、员工本位主义倾向与思维受限(多做多错,多一事不如少事,这样犯错机会少)等等。

2、首诊负责制
在医院中,首诊负责制的含义是:当一位病患来到医院,他/她向你提出主诉,描述了症状与体征,这时,你作为第一个接待他/她的医生,
你必须负责到底,除非你根据实际病情,将这位病患转到其他科室(即使如此,我自己仍然会继续关注一下这位病患是否得到妥善的医学处理)。

当然,限于你的技术水平,你可能是不会也不可能有如上帝一样,一定就会100%一开始就诊断正确。
因为疾病有发生、发展、转归、消失的过程,在每一时期,尤其是在早期,误诊的可能性极高。作为首诊医生,应该注意跟踪。
表面上,是医院对于医生这一服务性岗位的要求,实际上,这种要求既提高了服务水准,也提高了医生自己的医疗技能——因为
你在跟踪病患的疾病转归过程中,你也有了相应经验的积累。

即使这位病患转到其他医生名下,你也是可以通过继续关注而得到自己的经验。
另外,如果其他医生给予医学处理不够及时、出现明显的低级错误时,我们作为首诊医生应该及时指出、及时提醒,避免造成医疗性差错,甚至导致医疗事故。
毕竟“人不是机器”。这也是为什么医生转行后在从事其他行业时,经常会比其他人更成功的原因。
医生即使转了行,也因具备这些常识性意识、有足够的责任心,从而也易于脱颖而出。
当然,我也见识过 转行后表现很差劲的医生。但是,我感觉,表现优秀者还是占大多数。

在企业当中,每一位员工都应该注意接到手的任务。
甚至可以直接询问上级管理人员:
“这5件事的重要性程度如何?对完美程度的要求分别如何?是否效率更重要?(完美程度与时间成正比,与效率成反比)”
有了正确的排序,处理起来就可以得心应手。
很多管理人员不愿意假手他人处理某些事务,主要原因有二:
1)担心被取代;2)担心成果的质量达不到自己亲自操作水准、返工的时间远比自己动手更长。
为了效率起见,管理人员经常会自己动手处理事务。

还有些管理人员已经养成了这样的习惯:有意识地培养部属,分次锻炼部属,让其练习几次,然后再让其独立操作。
开始时,先给次重要的事务,然后再给较重要的,最后才是根据部属的发展速度或责任心、能力水平,决定是否更大地授权。

正确地授权,不等于放权,有如首诊负责制一样,你必须明白:你是第一个接到任务的,你对最终结果负有最大的责任!

3、责任上传机制
医院中,年轻的医生一旦判断出这一疾病自己没有把握,就会请上级医生会诊。
如果是非日班时间(值班),自己科室的高年资医生不在,就会请“二班”医生为会诊。(值二班的,不是每个医生都有这个能力的)
或者,遇到其他科室熟悉的疾病,也会请其他科室医生前来会诊,甚至指名邀请某一级别以上医生来会诊。

医院中的医生有如军队中的军衔一样,是有区分的,等级森严的。为什么?因为医院中有“责任上传机制”。
也就是说,如果你是副主任医师,有一位主治医师请你去会诊,你所发表的任何医疗意见都具有权威性,
而同时,你对这位病人的治疗结果也会负起全责。主治医师的责任相应地减轻,即使那位病人算是那位主治医师所管理的床位。

主治医师或住院医师对于常见病、多发病进行相应处理,
遇到疑难问题时,则借助于经验更丰富的副主任医师或主任医师。
这一制度一举多得,既有力地保障了病患的利益,又节省了主任、副主任医师的时间,又减轻了对于年轻医生的心理压力与责任压力,
这样,对于医院也是有益的。

同理,在企业当中,也存在第2和第3这样的问题。
我记得哈佛商业评论中重印次数最多的两篇文章之一“猴子理论”中就提及了工作中的猴子问题,实则就是没有将第2与第3实施好的缘故。

第2与第3并没有冲突。
正因为存在第3,所以,企业中经常会有“部属将皮球踢给领导”的问题,
部属不提供解决方案,直接将问题提交,要求领导思考解决方案。
而部属却又是最清楚细节、清楚矛盾所在、重点问题所在的。
部属(或较低层级管理人员)应该视情况的不同,提供1--3个方案,交给领导,由领导来进行权衡。
甚至可以提供:自己倾向于哪一方案,理由与优劣势分析,等等辅助材料,以利于领导判断。
这种方式实则是实施第2个制度。

作为管理人员,应该明确第3个制度,所以,决定是否接受这只猴子,还是督促部属自己思考、将猴子放在部属背上,
也是需要仔细思考的。虽然部属需要思考,但是,只要他提出这一问题,责任还是在自己身上。因为你负有领导与管理的责任。

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QQZJ

2008-07-22 09:01:29
乐于销售

这个比喻太贴切了,而且很适合公司的管理,尤其是销售方面,它可以很好的建立员工与员工\员工与领导\领导与领导之间的沟通,不至于公司走弯路,或是造成不必要的误会!!

2008-04-20 09:53:54
 
 

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如鱼饮水,冷暖自知。 心无增减,得失随缘。 ----“我就不信 国企 管不好!”

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