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关于组织变革的思考(3)--(4)

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标  题:关于组织变革的思考(3)
副标题:变革与稳定
作者:robin1123
于2008-1-30-20:00

变革与稳定,并非仅仅是对立的关系。
有时候,这两者 是一件事物的两面。这句话初看起来,仿佛是一个悖论。

在组织发生变革时,不论是其内部的需求,还是外部形势所逼,作为管理人员应该尽量维持一定的稳定——我们称之为 “动态平衡”。这一术语在医学上非常常用。
其含义是指: 生命体类似 一个正弦波(可能不是那么标准的正弦波),有?潮有低谷,但是,总之会围绕 0值(中轴线)上下波动——这一中轴线就是我们最关注的“稳定”。它不是绝对的稳态,仍然是动态,但不管怎么说,正弦波作为曲线总是会回归到零点——心电图如此、示波器如此(如果不是在零值,我们也可以校正到零,因为我们关心的是相对值,而不是绝对零值)。

社会科学当中的一些事物仍然如人体、如自然界、如自然社会。
虽然组织变革带来的是 新鲜的氛围、新的企业文化、新的做事方式、新的员工行为、新的价值观,但是,这绝对不是一帆风顺的。

当然,变革发起人或变革代理人应该意识到这样的一个原则:
旧的文化当中必然存在这样的一个部分组成成分,或许只有20%;但是,我们一定不要一开始就去强调另外的80%新文化,
恰恰相反,应该是 以点带面。首先我们以这20%为切入点——公布当然是100%公布,但是,设计一个渐进过程,先宣传20%原有文化中仍然坚持的内容,辅以20%的新的文化,两者以相同的强调程度进行宣传(这只占到全部的40%),避免造成“百日维新”的全民抵抗地步。
在变革的第一年,可以每个季度或4个月围绕一个主题进行宣传(当然,文化宣传中避免过多过滥的内容——因为国内各家企业的文化宣传内容 实则都大同小异,而且很多是大道理,人人都懂,企业宣传文化不过是要将其落实下来,所以,应该“重点突出”。全是重点=没有重点!)
第二年,再考虑定一个全年的主题——当然是由CEO来定,而不是由中层管理人员来定。可以围绕这一主题做几个大的活动;
第三年、第四年也如此。坚持4年下来,大家就会知道:原来公司绝对不是讲讲而已,是动真格的了。

而且,第三年、第四年时,有新员工加入时,他们是一张白纸,看到的全是已约定俗成、或是成文的企业文化要求。因此,他们实则是变革的重要同盟军—— 要充分地奖励这些新员工(包括空降兵、各级别的经理人)符合企业文化的行为,也要充分地惩罚不符合文化的行为,在奖惩时尽量做到“一视同仁”,而不论是老员工、新员工。

到了第5个年头,可认为这一变革已基本达到预期目标。——如果要再变革,则是在现有的基础上 “精益求精”的过程了。大的方向已确定,就是日趋完善了!

我们思考变革,应该去研究王安石变法、戊戌变法等变法的历史,从中 汲取历代变革 成与败的原因。
最容易从这些历史事件中 得出来的结论就是:一定要在变革过程中保持相对的稳定。
也要在稳定的基础上,一直思考如何进行变革!

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标题:关于组织变革的思考(4)
作者:robin1123
于2008-1-30-20:00

人,作为个体,天生就厌恶“不确定的事”“不确定的物”。

我们心生恐惧的“物”,例如:蛇,因为我们当中的很多人并不了解蛇,所以,会认为它是很邪?,看着就觉得它丑陋而凶狠,遇之则避之不及。
实则,自然界的蛇,不论是毒蛇还是无毒蛇,它都不会主动进攻人类。——只有 在非常不凑巧的情况下,你站在它回家的路上了,于是,它会为了自卫而咬你一口。

而对于一家被兼并企业的员工 来说,控股股东是一个什么样的立场,往往 并不清楚,而这一“并不清楚的现状”就是最致命的一个境况。
同样,在文化变革过程中,很多员工不清楚自己的未来在哪里,不清楚自己的地位会否受到影响,所以,抵触变革也就是顺理成章了。

所以,如果想要成功地实施变革,信息的公开、信息的传递等工作一定要被重视起来。
不幸的是,中国的很多管理人员,并没有意识到这一问题。

从HP兼并Compaq来看,HP有他们的方式,在内部,虽然不知道未来的位置是什么,在哪里,但是,至少公司的做法将是什么、流程是什么,这些内容 都已传达了—— 高建华先生应该很清楚。他就是在 变革中文化融合、将流程步骤告知全体员工的那位总负责人了。

所以讲,国内企业与跨国企业的重大差别,往往不是体现在很伟大的地方。而是在很多细节地方,充分考虑到了员工的心理承受能力、心理预期、心理契约等等。
这是需要我们国内企业学习的地方。

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