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关于组织变革的思考(1)

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变革分为积极变革、消极变革,后者是应对性的。

当组织中有一些高层管理者意识到应该需要进行积极的变革,以应对 剧烈变化的外部环境(市场竞争、市场份额、不可控的金融灾难)、内部环境(成本、日趋下降的收入收益、落后的技术)时,组织变革就已经开始进入议程。而如何将一个组织变 革 以一种较为完美的方式进行实施,则是一项系统工程。

这需要系统思维。

变革不被接受的原因是相当多的,如 果简化点,就是一句话:既得利益者的抵?。

可以简单化地将变革前的员工划分为3类: 既得利益者、部分既得利益者、不受益者。一般来说,最后一类员工是最欢迎变革——因为他们有可能因此而受益,虽然也会有可能因此而被 辞退;但是“存在机会”总是优于“没有机会”!而既得利益者在变革之前就会抵?变革,因为他们想当然地认为眼下的状况还是相当令人满意的,如果要变革,就存在可能侵害他 们 的利益;而部分既得利益者则是模棱两可,他们会根据变革的实际进度而左右摇摆,对于变革持有限的欢迎态度,也可能会抵?部分变革条款。因为他们既害怕失去既得的那些利益 , 又期望通过变革淘汰掉既得利益者,空出位置以便于自己晋升或获得新的利益。

说得书面语一些,变革不被接受的最常见原因 有 以下可能:
1、缺乏管理层对变革的支持(如果总经理支持,而副总经理反对,则也可能理解为“缺乏整个管理层的支持”)
2、为争夺资源引起的内部冲突(本案例也存在)
3、认可度
4、奖励
5、组织的自负(每个组织都或多或少有一些,尤其是国企、外企,而不少 民企中则是管理人员觉得自负,而员工觉得很糟糕)
6、缺乏关键的反思技能(考察过去和当前绩效的能力)
7、缺乏对变革的承诺

其他一些学者的观点有:
8、因为对组织的使命、战略和价值观没有达成共识(例如本案例)
9、变革的低回报率(本案例中还不能肯定,因为变革初期就有夭折的倾向,因为变革发起人的急于求成、政治敏感度低、不擅长宣传与 说服、销售技能低下)
10、缺乏对欠佳绩效的处理(据估计,本案例应该是存在的)
11、缺乏来自员工对变革的支持(不用说,肯定有了,因为满意度调查的结果是“可想而知”的、必然的。变革发起人错误地将自己放 到了员工的对立面,以为“世人皆醉我独醒”,这一错误价值观立场导致同盟军太少,变革项目到了今天的这一地步是很显然的、可以预计到的,这位经理人的个人素养需要提升)

12、对确定性的渴望(这是人的本性,也是心理学知识,看来变革发起者没有注意到这一原则)
13、不断变化的现实
14、员工、管理者和CEO之间缺乏信任(CEO想变革,员工与管理者不想变革)
15、缺乏变革代理人的可信度
所有以上的原因,都可以导致组织、员工、领导者不希望进行个体和组织的变革。

前面啰里啰嗦地讲了大半天原因,现在可以讲讲我个人对于你朋友的建议:

1、转变自己的价值观:
要记住,同盟是最重要的。好好想一想,毛*泽*东当年是如何成功地“团结了一切可团结的力量取得全国政权”的,虽然“枪杆子里出政权”是铁的事实,但是,如果毛不注 意团结一切力量,结果如何还不得而知哩。因此,你的立场实际上是与企业中大多数人的利益是一个方向的——而不是相反。“你不是力挽狂澜的唯一人选”。CEO也不希望你作 为 变革发起人 演变成今天这个局面,他希望你能够技巧性地 引导出变革的话题、有效地争取更多的同盟军,从文化变革的角度切入,然后采取温和变革手段,避免严重影响业绩。

影响是必然的,但应该尽量减少动荡。

2、文化变革宜先行
变革之前必然需要大量的沟通,我在80年代末对“信息学”感兴趣,信息只有双向地流动,才是最有效的,如果你说他做,这是最低效的沟通,也是最容易产生反弹的沟通方 式。

所以,做好思想工作是变革的前提,否则,你从道理上就站不住脚,全员反对你,那是再正常不过的了。如果我是基层员工,如果我再年轻15岁,如果我在你 的 公司,职级比你低,我当然会反对你来主持变革、我当然不满意!!!

春秋战国年代,每逢攻伐,必先起草檄文。为何?就是周知所有百姓,我们这场战争是正义的 , 是有道理的,换句话说:如果告诉我们的将士,我们将要打的一仗是没道理可言的、是一场非正义的战争,你猜猜看,我们的将士的士气如何?这仗如何打?这仗能取胜否?不要以 为 你是理工科出身的,就可以理直气壮地说你是做实事的,不喜欢玩儿虚的,不会理会什么文化不文化的。

现有的企业文化肯定是有不对劲的地方,所以CEO才来委 托 你,否则,为什么要变革?而未来的企业文化是什么样的?未来的企业氛围就会是什么样、员工的精神面貌就会是什么样、员工的行为就会体现出来这种新的企业文化。

新的企业文化并非是完全割裂于当前的企业文化,当前的企业文化也不可能是“一无是处”。我们应该保留好的文化,抵?与反对不好的部分,是 修订 而不是彻底革命

3、现在如何处理这个棘手现状?
主动去找副总经理单独沟通,在他的办公室或小会议室内,越隐蔽越好。
他即使当面对你冷嘲热讽,但是,他也不得不承认企业的现状是需要变革的。

你所应该做的事,应该是向这位副总经理阐述:变革的目的并非是为了损害他的利 益,而正是为了进一步扩大他的利益,增强并巩固他的地位。

在达成共识之前,你都需要频繁找他聊天、沟通。让他明白你并不像表面上那样,也不是你有意针对他 个 人。换句话说,至少让他信任你,相信你不会“对人而不对事”。

现有的文化曾经带来了组织的成功,也是组织成功的信念、行为和假设的产物,但是,这种过去成 功 的经验(信念、行为和假设),未必就能适应现在与未来。

不仅要设计一个新的企业文化(不需要全新,半新就可以,而且一定要是“半新”),而且要确定创建文 化 变革 的备选方案,并制定将多种方法与文化变革加以整合的行动计划。如果不太了解这些行动计划,建议你与经验丰富的专业HR咨询顾问进行沟通。

4、理解适应力:组织的有效性,意味着持续的变革和发展,但是个体和组织对 组织变革 的适应能力恢复能力却是各不相同的。

因此,要关注组织的适应力、组织成员的适应力。
(适应力:是指 在不耗尽组织和个体精力的情况下,组织和组织成员吸收变革的能力
适应力代表了(1)人们对变革在时间和精力上的投入量 以及 (2)为适应变革而调整自己的能力。

组织应该从个人的角度 和专业的角度,提高员工对变革的适应力。面对持续的变革,除非个人的精力能够保持螺旋式旺盛,否则,精力将会被消耗至枯竭。——不论是变革发起者,还是变革过程中的组织 成员。

组织的领导者、变革发起人 有责任 探索方法,以帮助员工增强技能,以适应变革、保持或提高适应力。组织的领导者、变革发起人必须营造出 一种支持变革和支持“保持适应力”的工作环境!

具有适应力的员工都“积极、专注、灵活、有组织且主动”,他们把生活视 作复杂但充满机遇的,所以他们表现出一种安全感和自信(积极向上)。具有适应力员工把混乱看做是变幻世界的一种自然结果,认为大的变革虽然令人不舒服,却隐含着机遇。他 们 认为从各种挑战中可以吸收到重要的教训并把生活看做会带来回报的。(本段文字------指第4点,源于版权说明中所提及的那本书,也是我的切身体会,非常赞同)

变革发起人有责任在组织中找到那些“具有适应力的员工”,并将他们视作同盟军,最好是在每个部门都找到这类员工,将他们汇总,纳入到项 目小组中来,授权给他们,让他们积极来推动、宣传变革带来的益处,也要将变革可能带来的不利宣传出去——毕竟 这是事实,否则,过高的期望也是不合时宜的。

5、现在是否跳槽,我个人认为 为时过早,应该做最后的努力,并力图扭转局势

6、关于企业组织变革,不要幻想“一蹴而就”。有这种一蹴而就心态的变 革发起人,大多死得很难看。

7、变革的持续性问题:既然金字塔不是一天就可以建成的,那么,也没必要强调变革的迫切性。没错,有些项目必须要马上实施,另一项目因为配套的缘故,也不可以分步骤延后实施,但是,我们总 是可以找到更佳的办法来的。

版权声明:本篇文字,其主要内容、主要结构 均是由本人原创。
部分文字、知识点  引自《组织学习、绩效与变革——战略人力资源开发导论》一书,作者为美国的Jerry W. Gilley和Ann Maycunich, 简体中文版由中国人民大学出版社于2005年4月出版。

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菲琪

我们公司的变革现己基本完成,总的来说比较成功。我总结出了几点:1、逆道而行者一律清除。2、招进新人进行培养,内部提拔年经有潜力的人予以重任。3、提升职工福利待遇。4、增加销售额。5、分配责任时进行利益同盟,制定一种制度让公司的利益与每一名员工的利益都挂勾,将公司发展的责任分担到每个员工身上。6、重点是让大家在变革中得到利益,看到公司发展的前景。

2008-01-22 15:12:24
TobyWang

非常好,说的很有道理。

2008-01-18 14:07:42
 
 

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如鱼饮水,冷暖自知。 心无增减,得失随缘。 ----“我就不信 国企 管不好!”

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