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给绩效管理一个宽容的环境

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当前,关于绩效管理理论的研究可以说已经比较深入,随便问一个企业老总,他们都会表示绩效管理是受企业欢迎的管理工具,好处多多,企业正在努力操作,希望以后做得更 好,专业做人力资源管理的HR们更不待说,谈起绩效管理,理论和实务都能给你上一课。

  但是,一个普遍的事实是,直至目前,没有几家企业敢于宣布他们所实施的绩效管理是成功的,尤其是国有企业。尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很 多年,但企业依然不能很好地驾御它,更为糟糕的情况是,很多管理者已经开始怀疑,怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情,怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个 漂 亮的花瓶,摆在那里只是为赏心悦目所需,怀疑企业是否还值得为它付出更多。

  尽管各种声音都有,支持的也好,反对的也罢,绩效管理依然不温不火地被企业实践着,总体的趋势表明,未来企业将对其投入更大精力,绩效管理将成为企业最重要的管理工具之 一。

  绩效管理之所以落到这样一个尴尬的境地,原因何在?是企业老总的支持力度不够?是绩效管理没有被广泛地认识和接受?是直线经理的执行能力不强?毫无疑问,这些都是导致绩 效管理不能取得成功的原因。但,在这些原因之外,我还发现了另外一个通常被忽视的原因,那就是企业对绩效管理的态度不够宽容。所谓不够宽容,就是说,企业对绩效管理的认 可 度不够高,主要表现在:1、企业往往只是把绩效管理看成考核员工的工具,只要通过绩效考核的手段把员工分成了三六九等就OK了,这是最为普遍的表现。2、企业认为直线经 理 的工作都很忙,没有必要让他们参与太多有关绩效管理的工作,他们只要把绩效考核表填好了就可以了。3、企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担,无用的摆设,对之 不 屑一顾。4、企业通常只是对绩效考核表的设计提要求,而对绩效管理的过程则并不十分关注。

  由此看来,绩效管理之所以迟迟不能获得成功,与企业对绩效管理的宽容有很大的关系。要想使绩效管理真正地成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具,企业的态度宽容与否 将起到很重要的作用。

  为什么要对绩效管理持宽容的态度?

  需要明确的时候,这里说的宽容不等于放任,不是说企业可以放任人力资源部随便怎么做都可以,不是的,相反,企业更应该比以往投入更多时间和精力,与人力资源部一起,帮助 他们共同把绩效管理工作做好,也只有企业在绩效管理上投入更多,绩效管理才能做得更好。

  那么,为什么要对绩效管理持宽容的态度呢?在回答这个问题之前,先看看A公司是怎么做的。

   A公司是一家老牌的制造类国有企业,上世纪90年代初改制成为股份制企业。总体来说,A公司的领导层还是比较重视绩效考核工作的,因为他们在企业的改革和发展过程中注重 了薪酬体制的改革,绩效工资是他们必须解决好的一个重要工作。

   2000年的时候,企业就引入了绩效工资的概念,对员工进行了绩效考核,那时候绩效管理工作的主要内容包括:定立绩效考核制度,设计绩效考核表,每年组织一次员工绩效考 核,年底举行,考核的方式主要是由人力资源部给各个部门经理发放考核表格,附带一个考核通知,主要起到强调的作用,以示其严肃性,引起经理们的重视,通知经理们必须在若 干 个工作日内把表格填好,准时送到人力资源部,然后人力资源部把这些填好的考核表分装到各个文件内。当这些工作做完之后,人力资源经理会这样向总经理汇报,“总经理,您交 办 的年度考核工作已经办完了,经理们都很合作,表格都收齐了,这次调整工资就可以用上了。”这个时候总经理会象征性地问一句,“打分情况怎么样啊?公平性如何?都排名次了 没 有?”“公平性还可以吧,名次也都排了”。人力资源部经理说。“那就把考核结果用到工资调整上,拉开差距。”总经理指示道。到此这项工作基本上就打住了。这里,要问一句 , 绩效考核结果的公平性真的能保证吗?显然不能。去年,再一次了解该企业的绩效管理状况的时候,在查阅了所有的绩效管理档案之后,发现,三年时间过去了,绩效管理的内容除 了 考核表内容有所改动之外并没有什么实质性的改变。

  那么,三年的时间,人力资源部都干什么去了?难道他们就没有想着改善改善公司的绩效管理状况?实际了解的情况是,人力资源部不但做了,而且还做得很好,但为什么三年过去 了,绩效管理的状况依旧没有什么改变呢?下面的一段对话也许能帮你找到答案。R说:“总经理,职位分析是绩效管理的基础工作,我发现公司的岗位描述还需要丰富,还需要进 一 步精确,这是我做的职位分析方案,您看看。”Z说:“嗯,职位分析工作是要做一下,只是,你的这个方案是不是有点太烦琐了,经理们那么忙,那有那么多的时间,我看职位调 查 就免了,让经理们直接填写职位说明书这个表就可以了。”R说:“我最近参加了一个绩效管理研讨会,业余时间也自学了很多,做了一个新的绩效管理方案,您看看。”Z说:“ 嗯 ,方案是不错,但操作起来是不是有点太麻烦了,部门经理都那么忙,有那么多的工作要做,再说这又到年底了,恐怕他们没有时间去做你说的那些东西。我看最好你把表格设计好 , 只给部门经理留出打分和签字的空格就可以了,经理们填起省事,这样才不会流于形式。”Z:“……”。

  通过这个案例,我们可以发现对绩效管理不够宽容所带来的后果,那就是企业的绩效管理工作停滞不前,很长的时间在低水平徘徊,没有任何实际意义。鉴于此,企业必须给予绩效 管理足够宽容的态度,惟有如此,企业的绩效管理工作才能实践当中不断获取成功,真正成为帮助经理、员工和企业的有效的管理工具。

  如何宽容绩效管理?

   1、 开放的心态

  所谓开放的心态,就是说企业老总要对绩效管理有足够的信心,认可并通过学习接受它,不能因为它复杂、难以操作而将之拒之门外。我想,之所以一些企业的老总不能很好地宽容 绩效管理,与他们对绩效管理的不了解有很大的关系。毕竟,绩效管理中有太多的理念、技巧、方法和工具需要学习,仅仅几千字的方案是不足以打动企业老总的。所以,建议人力 资 源经理向企业老总推荐几个好的课程和几本好书,请求老总们牺牲一些宝贵的时间学习一下,这也许绩效管理开始走向成功的最好的开端,没准到时候老总要催人力资源经理去做呢 !

  当企业老总通过学习,对绩效管理有了深刻的认识之后,他们才不会把绩效管理当成额外的工作负担,才会对绩效管理有一个开放的心态,有了开放的心态之后,后面的绩效沟通工 作才更好做。

   2、 宽容的时间表

  通常的情形是,当企业发现当前的绩效考核存在弊病的时候,就命令人力资源部尽快地改正,最好在下个月就能用上,而在这么短的时间里,人力资源部能做的工作就是在原有的考 核表上做些修修补补的工作,不可能有什么大的改观,当然,企业往往也只是要求他们修改绩效考核表。

  这实际上是一种很严重的急功近利的思想在做怪,企业总是希望人力资源部在最短的时间内设计出最好的考核工具,很快就能用上。但实际人力资源部并不能做到这一点,要知道, 绩效考核能否取得成功,并不是由考核工具决定的,而是由绩效管理的过程决定,试想,如果绩效管理的过程都做不好,不到位,流于形式,你又怎么能保证你的考核结果的公平性 呢 ?

  所以,建议企业老总给人力资源部一个宽容的时间表。笔者经常和管理者辩论一个观点,“用三年时间能在绩效管理上取得一些成功就是贡献。”当笔者把这个观点亮出来的时候, 往往会遭到对方强烈的反击,“三年?企业能给你三个月的时间就不错了?别妄想了!”是的,在这个快速反映的时代,三年已经是太长了。但我要反问一句,如果你用了三年的时 间 只是为企业制造了一些毫无意义的让人莫不着头脑的表格,如果你用了三年的时间,仍然不能让经理和员工明白绩效管理到底是什么,到底该怎么运作,那你的贡献又在哪里呢?

  给绩效管理一个宽容的时间表吧,哪怕企业用了一年的时间才把绩效管理的概念灌输到员工的头脑中,也总比只是围着考核表做文章强的多吧,起码改变了企业的绩效观念。

   3、 宽容绩效管理的不完美

  只有宽容了绩效管理的不完美,你才能使绩效管理日臻完美!

  很多企业对绩效管理的追求近乎完美,如果方案没有按老总的要求做得尽善尽美是断然得不到批准的,不可能被实施的。这直接导致了很多原本很优秀的方案却躺在微机里睡大觉, 不能不说是一件遗憾的事情。

  有完美的绩效管理吗?能做到从一开始就非常完美吗?不可能。没有任何一家企业的绩效管理是非常完美,不需要改进的,没有。

  追求完美没有错,但过于追求,就不对了。我想只要涉及绩效管理的基本要素企业都做到了,就“让步放行”吧,给绩效管理一个机会,也给企业一个机会,企业在绩效管理的实施 过程中去发现问题,从而针对性地改正它,比一直坐在那里想要强得多。

  结束语:绩效管理是一个系统的管理工程,需要我们投入大量的时间和精力,其成功需要一个比较长的过程,绝非一蹴而就的事情。所以,建立我们企业的老总们给绩效管理一个宽 容的环境,以更加专注和积极的态度去维护它,实施它,发展它。只有这样,企业的绩效管理工作才会被实践得更好,才会真正成为帮助企业不断向前发展的助推器!

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赵日磊

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资深咨询顾问,实战绩效专家,世界经理人网站人气博主,教练式共同工作法推广人。出版赵氏绩效三部曲:《绩效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》

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