GSOL
世界经理人
论坛
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级
首页 / 管理博客 / 仁达方略 / 正文

钢铁企业并购重组中存在的几个问题探讨

分享:

钢铁企业并购重组中存在的几个问题探讨
仁达方略管理咨询公司 

近年来,随着经济全球化进程的不断加快和上下游产业集中度的不断提高,对钢铁行业规模化发展提出了越来越高的要求,世界钢铁工业进入新一轮的整合和结构调整阶段,跨国家、跨地区的联合、并购、重组不断强化。纵观世界钢铁产业的发展历程,并购重组始终是钢铁产业进行结构调整、提高集中度的最基本途径。

我国钢铁企业也加快了并购重组步伐,努力提高产业集中度,着力培育具有国际竞争力的世界级钢铁企业集团,以适应全球钢铁行业的竞争。并购联合、资产重组是所有制体制、生产关系和利益分配格局的大变革、大调整,也是一项政策性强、涉及面广的系统工程,工作面广、量大,矛盾错综复杂,任务艰巨繁重。并购联合、资产重组在国内的钢铁业风起云涌,成为一股势不可挡的改革潮流。因此,并购重组在探索、实践中遇到的阻力和困惑,应引发人们的深层思考。在实施并购联合的进程中,遇到了以下一些问题:

(一)  并购重组企业与所在地政府之间在利益分配上存在矛盾

我国钢企分布广泛,每个省市、地区几乎都有自己的钢铁厂,而且有许多钢铁厂还是当地财政收入的主要来源,一个百万吨的钢厂一年的利润就有好几个亿,地方政府自然舍不得放手让它被辖外钢企所收购、兼并。因而钢企在进行并购、重组,特别是在跨区域的并购中,首先需要解决好与被收购或兼并企业所在地区的政府关系问题。只有理顺了企业与政府的关系,才能为企业今后的并购和重组工作,为企业日后的正常经营创造出好的条件和环境。

企业与地方之间以及被并购企业各个层面之间错综复杂的利益博弈处于僵持状态。在我国,无论是无偿划拨还是协议收购,企业并购受中央和地方政府行政力量的干预都很大。对于钢铁这个由国家主导的产业来说,企业间的并购实质上就是一个国家和地方政府利益协调的过程。解决这个问题的核心在于中央和地方政府要对钢铁行业并购重组的必要性和重要性有清醒地认识,不受短期利益诱惑,为我国钢铁业的长远发展而做出适当让步。

(二)并购重组企业的人员安排问题

企业在并购重组中所产生的大量冗员以及拥有实质性管理权的高级经理人员的安排问题难以解决,这些问题也将成为钢铁产业整合的难点所在。如同企业内部任何一次人力资源变革一样,公司重组必然会在员工中引起不小的震荡,员工不知道公司是否会裁员,自己的工作岗位会不会发生变化,薪酬收入会不会下降,工作表现将如何被评估,而公司的中高层管理人员同时还会担心重组后是否会丧失控制权等等,在相关变动明朗后,员工也可能会对变动或公司的政策心存不满,如果重组过程中不能够妥善处理这些问题,就会使员工产生消极的心理预期,对企业丧失信心,这可能会引起人员的大量流失,尤其是一些优秀的核心骨干员工。

此外,被兼并企业管理层对重组一事并不热心,相反还有抵触情绪,道理很简单,一旦被兼并,现在的管理层肯定会有较大变动,现在的集团公司到时候只是一个分公司,他们的职位肯定也不及现在。 保民生、尽量不裁员是中国企业间并购重组过程中为营造和谐氛围而不可推卸的责任。但在这个过程中,留住关键人才,将合适的人员安置在合适的岗位才是关键。在中国企业间并购重组的管理层人事变动,一方面需要依据新岗位的能力要求,通过合理、科学的考核评估手段,挑选合适的高管;另一方面,则更需要考虑综合因素,多多沟通、降低因高管安置不妥所带来的整合阻力。

(三)融资平台的制约

 中国在并购重组的融资方面并没有国家的资金支持和相关政策,特别是民营企业的融资门槛更高,难以迈开更大的步伐。

   要加快钢铁产业的并购联合、资产重组,各级政府要发挥好导向和服务功能,进一步搭建政策和资金等平台,鼓励支持具有区位条件、符合“钢铁新政”要求的优势大企业收购小企业的产能,政府部门对于企业并购重组和开发国外矿山资源等方面要构建良好的政策和融资平台,在应对国际贸易摩擦等方面要给予企业更多的关心和支持,创造更加科学有序、切实可行的政策大环境,使有关企业在并购重组上能够迈出更大的步伐,提高产业集中度。

  世界经济一体化的背景对于国外优秀钢铁企业参股内资企业也是有利的,不能“

一刀切”,把开放的大门关死。这将有助于中国钢铁企业结构调整、技术进步、提高管理水平和融通资金等。当然,并购内资的外资企业必须既要有技术背景,又要有资金背景,

成功的并购联合,可以提高产业集中度。

(四) 集团管控模式有待改进

在并购重组中,各子分公司基本上保持了重组前完整的具有法人地位的“大而全、小而全”的内部管控模式。在这种组织架构下,集团整体根据价值链进行重组整合的难度大大增加,集团总部对各子分公司的管理力度降低,集团总部管控作用得不到充分发挥。特别是当前以各子分公司为单位的地域性管控模式,严重制约了集团公司人流、物流和资金流的有效流动和优势互补,严重制约了煤和非煤产业的和谐发展。

(五)企业文化融合方面的管理问题

随着并购重组的推进,煤炭企业集团公司规模和业务迅速扩大,一些实施并购重组的煤炭企业面临着企业文化融合等各种管理问题。并购重组中的文化融合不是双方原有文化的简单叠加,而是要把握规律性,必须对企业文化进行新的融合。

中国钢铁企业都有着中国特色社会主义的文化、传统民族文化和冶金行业相同的文化大背景,不同企业在价值观、管理文化、领导风格、规章制度、执行力等许多方面存在差异。文化差异造成并购联合不仅成功率不高,而且即便资产重组了,下一步在管理模式、运作机制等方面的整合难度也很大,出现貌合神离的局面。

(欢迎交流观点,邮箱jn@ren-manage.com,电话010-85271212)

分享:

确认推荐关闭

是否确定推荐本文?

   

推荐标题:

确定 取消

 

分享

我要评论

你还没有登录,无法回复主题,请首先 登录 或 注册 (关联新浪微博帐号)

 
 
 
 

博主档案

 仁达方略是国内领先的大型管理研究与咨询机构,集团管理权威。

163

22060

5


还未进入100强,请继续努力

 

最具潜力的博客新星