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民企老板:埋头赶路的时候,别忘了抬头看天

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由于工作的缘故,经常和企业的老总朋友们打交道。有不少朋友是民营企业的老总。观察他们的工作状态和对管理的态度,就经常发现这样一个有趣的现象:大量的外部市场机会(当然还有他们的企业家天赋和创新精神)为这些老板们带来了高速的业务发展;高速的业务发展和相对滞后的运营管理体系却让他们常常感到筋疲力尽甚至力不从心;可是,由于发展的机会是如此的好,以至于他们又舍不得停下(哪怕是暂缓一下)发展的脚步来改善自己的管理,让企业的管理和人员的发展能够跟得上业务发展的脚步。于是给他们带来成功的业务就像安徒生通话中那双具有魔力的“红舞鞋”,一旦穿上跳起舞来就会永无休止地跳下去,直到耗尽舞者的全部精力为止。这种情况最典型的表现就是:

一方面,由于这些老板们都具有敏锐的捕捉市场需求(甚至是创造市场需求)的能力,他们自己每天像上足了发条一样,天天不停地高负荷运转,忙得团团转。而且,由于工作更多靠“人”来推动(不是靠机制和流程来推动,同时对员工的胜任力的开发培养不足或不够重视)的缘故,企业中往往存在典型的“能者多劳”(或者更准确的说法是“鞭打快牛”)的现象,越是那些能力和人品深得老板信任的优秀员工,越是被赋予更多的职责,越是他们也不得不跟着老板的快节奏忙个不停,不得片刻消停。

另一方面,由于没有规范的制度、流程、机制来管理和规范日常的、例行的工作,同时,由于业务的高速成长,企业又总是处在不断的发展变化之中,老板为了应对市场需求,或者为了实现自己的一个新点子,常常使用“言出法随”、“一会儿一个主意”的管理方式来指挥企业的运转。

在这样的管理方式下,他们自己感到很累,他们器重的那些人也感到很累。他们自己也意识到问题的存在,也想解决这些问题,从“业务快速扩张——随机性的指挥和管理(为了提高市场应变力和适应性)——自己和员工都很忙碌——业务更快速地扩张——随机性的指挥和管理加剧——自己和员工更忙碌”的恶性循环中解脱出来,可是又总是舍不得停下或者仅仅是放缓业务拓张和发展的脚步来让管理和人的发展跟上来。下面这个朋友来信就是一个典型案例,现将案例本身(为保护客户隐私,略作处理)和我的分析及建议与大家分享如下:

 

朋友来信

程老师:

 

你好!关于我们的合作,我们也考虑了有段时间了!今年上半年,我们处于非常紧张忙碌的状态中。主要是公司搬家之后的团队建设和SMT项目的攻关。从ERP数据统计分析,今年上半年完成了去年一年的业绩,SMT的项目也获得了科委的专项科研基金,和德国的项目合作也进展顺利;这些成绩使大家深受鼓舞。首先要把我们该做的事情做好。这是我们今年上半年我们一心一意的想法。

 

现在公司面临的问题有如下几点:

1 YX即公司创始人、一把手——作者注既是技术总监,又是营销总监,同时又要管生产,精力很分散;现在销售和生产研发分开两地,管理上面也存在问题;

2,公司上半年很忙,一方面大家都很忙,实际公司整体效率并不高;很多工作由于人员不够或人员能力不够停滞、走弯路。 YX的工作联系越密切的人越忙。总经办办公室主任J、研发部主管Z、物料计划、采购、财务还有(即来信人,为XY的夫人,公司二把手——作者注)这些人常常是最忙的。工作压着做不完,而且接口太多,事情太杂,有时都感觉快坚持不住了。大家都对这种工作状态很不满意,但是如何改进呢?有时忙得都快忙晕了,思路都混乱了,只有招架之力了,可是一天下来,想想忙了些什么?很没有成就感。这和公司的产品太多、没有充分标准化、授权不太充分、销售等部门有流程不按流程办事等有很大关系。

3,重建人力资源部门,新的人力资源经理到位后,对公司的人力资源情况还没有吃透,目前工作重点在招聘和绩效两方面;公司的企业文化建设工作几乎处于停滞状态。全员大会、员工的思想沟通、员工关怀做得很少;内刊停刊半年了,公司几乎没有组织一次活动。管理团队和骨干员工的激励工作也在作,就是比较拖沓。

 

以上问题,是今年实际存在的问题。如果说合作的促成是需要契机的,那这契机就是发掘客户的需求,找到真正的需求点,给客户提供解决方案。以前,你曾经问过我们:你们最希望解决的问题是什么?你们的需要是什么?其实就是了解需求。可是,有的客户很清楚地知道自己的需求,有时有的客户自己也不知道我们真正的需求是什么。不过,遇到的问题总还是知道的。只不过需要进一步深入分析、需要解决方案都是一样想要的。

 

我认为我们这样做朋友也不错。如果能够更加密切的合作,而且能够双赢,那是更好的。我和YX现在的状态就是都忙,你们来了之后,我们可能不一定有时间放下手上的事情来陪同,这可能对我们来说会成为一种负担;我们的主管相对时间会好一些,出差时间也是可以做好计划安排的。我和YX的时间管理水平都比较差。这点的确也是需要提高的。如何切入,这个问题,我还没完全想清楚。我们很关心合作是以怎样的方式,以及在一定的阶段能够达成的效果。

 

我的回复

D

 

你好!

 

来信收悉。而且看了好几遍。总的来说,有以下几个基本感受:

 

1.        你们的业务发展很不错。这是首先需要恭喜你们的!能够不断地抓住客户需求、创造客户需求,这是一家企业能够获得竞争优势的最有力的武器,这也是我为什么非常赞赏你的老公——YX——他的企业家特质和企业家天赋的原因。

2.        正是因为你们的业务发展很不错,所以,对于管理改善的迫切性其实并没有纳入你们,尤其是YX他的议事日程。这一点,从你来信中说的“我和YX现在的状态就是都忙,你们来了之后,我们可能不一定有时间放下手上的事情来陪同,这可能对我们来说会成为一种负担”就可以很明显的看出来。

3.        我并不想竭力促成什么,比如,我们之间的项目合作。因为,项目合作本身不是目的。能够真正帮助你们解决管理问题,为你们的企业发展提供价值才是目的。作为朋友,我想提醒你们的是:你们的公司现状其实就像前二十年中国经济的发展一样,高速的发展掩盖了或者让你们感受不到管理体制的制约带给你们的障碍和痛苦。而且,和中国经济的发展一样,你们的这种快速扩张和发展,更多的是一种机会型的、外生性的成长,更多的依靠的是YX的个人能力——他对细分市场的敏锐而准确的把握,以及外部细分市场空白带来的机会。总体来说,你们所拥有的这种能力还只是一种个人能力(具体的说,是YX个人的能力,就像乔布斯对于苹果那样),而不是一种组织能力。

4.     由于YX的敏锐市场判断和良好的经营决策,你们公司现在发展势头良好(但是,这种“良好势头”在某种意义上讲粗放的、外生的、个人化的、因而也是不可延续的),所以,YX(你们公司的真正决策者)并没有意识到管理改善和提升的必要性和迫切性。毕竟,现在他更重要的事情是抓机会而不是练内功,因为,机会实在是太多也太好了。所以,仔细品味你的来信,我能看出来,你对是否需要管理改善时持怀疑态度(主要是怀疑会不会有效、怀疑该不该放慢发展的脚步来做管理改善),YX对管理改善是持保留态度:他更关注的是公司发展,是抓住机会,他可能更希望在发展中解决问题(或者压根儿也没觉得有什么问题,因为,在他的脑子里全部都是“发展”)。不过,值得提醒你们注意的是:实际上,体制和机制的问题是不可能靠发展本身来解决的。发展只能掩盖或者暂时延缓了问题的激化和爆发。而且,管理问题的存在迟早会制约、迟滞甚至伤害公司的业务发展。

5.        你们公司现在拥有很强的捕捉客户需求(甚至创造客户需求)的能力,同时还拥有(在现有条件下)满足客户需求的能力(尽管你已经感觉很吃力),这些都是非常弥足珍贵的东西。不过,我坚信,如果你们公司想要成长壮大、持续发展,那么内功的修炼和管理的改善一定要跟上。如果我们把“捕捉和满足客户需求的能力”与“管理和经营企业的能力(包括组织的发展和人的发展)”比作企业的两条腿的话,只有两条腿的成长与步伐能协调一致、相互促进,你们公司的可持续发展才会更有保障。也才会真正形成组织的能力、真正解放最高管理者。同时,才能真正从外延式的发展转化为内涵式的发展,从依赖企业家个人能力转变为依靠整个组织的战斗力。

 

有鉴于此,我的基本建议如下:

1.           既然YX目前的管理改善需求并不迫切,我们就暂时先不考虑合作的事情了。事实上,顾问就是一个企业医生。如果病人本身觉得自己没病,或者不愿意配合医生的诊断和治疗的话,再高明的医生也无法展现他的医术。好的管理咨询项目实际上都是顾问和企业共同完成的。

2.           考虑到你们现在只是感觉到自己的“问题”,但是还不清楚他们产生的原因和症结所在,因此,我建议,如果你们今后希望正式进行管理改善和提升时,你们首先要做一个真正规范的企业经营管理诊断,真正搞清楚企业运营管理的瓶颈,也就是你说的,帮助你们搞清楚你们的真正需求。只有这样,才可能对症下药。之所以建议你一定要做规范的科学诊断和调研,是因为在很多时候,人们(特别是那些觉得自己非常了解自己的人)常常误以为自己很清楚问题产生的原因,但如果仔细推敲的话,你就会发现,他们其实更多的时候只是在用一种现象来解释另一种现象,而没有真正发现问题背后的问题,更谈不上发现问题产生的根源了。

3.              尽管你们没有选择现在,但是我希望你们能够在适当的时候,能够暂时放慢一下发展的脚步,让管理机制、体制、流程、人员发展等组织能力的建设能够跟得上你们企业业务发展的步伐。就你们现在业务蓬勃发展,而你们又自觉筋疲力尽的现状看,这种改善其实宜早不宜迟。

4.              至于我们之间的交往,作为朋友来说,我会在时间允许的情况下和你们进行任何沟通。当然,我肯定会首先保障那些付费客户的利益,以及我自己的职业发展。

 

最后,祝工作愉快!轻松管理!快乐工作!快乐生活!并请代问YX好!

 

【程建岗:清华大学经济管理学院MBA校友导师、人力资源管理协会常务理事;北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营高级管理顾问;chengjiangang@sina.com

【致力于通过管理帮助企业获得竞争优势】

【致力于通过管理帮助个人成就美好生活】



又及,自该篇博文发表后,收到许多网友的回复。其中一位网友说,老板也想让企业规范发展、也想通过管理的规范化解放自己,但是老板心理也会想,那样的话,会不会限制我自己的权力和自由呢?我对这位网友回答说:企业的发展本身就是一个成长的过程,不仅仅是企业本身的成长(比如制度、机制、流程的建立),也是企业家自身的成长过程。比如说,要学会自我管理、自我控制;学会尊重制度、机制和流程;学会知道什么时候把个性化的东西流程化,什么时候把流程化的东西个性化等等。只有这样,一个企业的成长才会是有希望的。而且,只有学会放手和获得解放的老板(这一切都需要靠制度、机制和流程来帮助实现),才能通过调动更多的资源(特别是调动更多的人力资源),成就更大的事业。

 

 

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妮子007

评讲很到位,分析比较透彻,目前大部分60年代的企业家都处在这个瓶颈位上,我前些天也给一位朋友做了企业症状的诊断时,他承认了问题所在,也承认目前的主要问题就是管理跟不上,执行不到位,最后还补了一句:我们不能一位一个人的眼睛进了一粒沙子,就断定他是瞎子了。。。。。。我无言,明白建议无效,我清楚他就如程老师说的:他们的公司现状其实就像前二十年中国经济的发展一样,高速的发展掩盖了或者让他们感受不到管理体制的制约带给他们的“障碍”和痛苦。而且,和中国经济的发展一样,他们的这种快速扩张和发展,更多的是一种“机会型”的、“外生性”的成长,更多的依靠的老板的个人能力——他对细分市场的敏锐而准确的把握,以及外部细分市场空白带来的机会。总体来说,他们所拥有的这种能力还只是一种个人能力(具体的说,是老板个人的能力,就像乔布斯对于苹果那样),而不是一种组织能力。 他们是个人英雄,而非团队合作,所以,无法突破瓶颈。

2010-08-23 09:14:38
斯内雷

感触很多,好好学习学习!谢谢了

2010-08-22 18:05:01
海纳鲁士

谢谢程老师

2010-08-22 11:05:59
海锦一样

程老师的见解很到位。受益非浅,谢谢程老师

2010-08-19 08:21:24
 
 

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清华经管MBA实战导师。致力于促进组织、业务、人的协同发展。专注于:企业运营管控和公司治理、战略性人力资源管理、领导力开发和管理者提升三大核心领域。

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