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沟通7--选择沟通方式4-内部横向沟通

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上下级之间的沟通重点是任务、绩效、时效反馈等,而跨部门的沟通,是为了协调、反馈、寻求帮助。与同级的其他部门沟通,是大部份管理者觉得头痛的问题,总觉得跨部门沟通最困难,总觉得其他部门不是那么配合工作。
跨部门的沟通主要的障碍有以下这些:
1. 组织层面的障碍:
A.  部门利益。各部门彼此之间不了解各部门的KPI指标,人们通常只做领导检查的,甚至更有甚至为了显示自己的优秀,故意给其他部门制造障碍。各部门之间因不同的部门利益点不同,关注点不同,领域不同,思维模式也不同,直接导致沟通的障碍。没有大局观,都依自己的小团体利益;
B.工作流程设置有问题,管理模式的问题导致部门间对立,缺乏牵头人或协调人。比如业务部门和制造部门、生产部门和品质部门等。
C. 企业文化设置。有些高层管理者或者企业为了便于掌控下属,甚至故意设置一些沟通障碍,如同康熙的御臣之法,或者鲶鱼效应。只要负面影响不大于正面效应,这也是正常的。但如果过于注重权谋,造成的后果,是非常恶劣的。
2. 个体层面的跨部门沟通的障碍:
A. 人际关系。在《宰相刘罗锅》电视剧的主题曲中,有一句歌词“说你行你就行,不行也行。说不行就不行,行也不行”很好的说明了人际关系的重要。同样一件事,关系好的,说什么都行。关系不到,说什么都不行。
B. 多一事不如少一事,少做事少犯错,错了还要受到处罚,这是与企业文化直接正相关的;
C. 本土的文化背景,中国人的思想是事不关已,高高挂起; 缺乏换位思考;
D.人们只做领导检查的,与我无关的我不做,直接与个人的利益挂钩;
E.沟通疲劳,由于沟通当事人曾经有过沟通失败,以后再有沟通时,出现不愿、不想沟通;
F.受市场经济的管理思想影响,时间观念较强,紧迫性较强,效率第一;每个人都忙的晕晕乎乎,说没有时间多沟通;不少人说:我自己的工作都忙不过来了,哪有时间去沟通呀。
基于这些障碍,我们该如何更有效的来进行跨部门沟通呢,主要有:
1.建立正确的工作流程,提高沟通的时效性。企业管理首先是重实物流,但随着企业规模的扩大,管理水平的提高,信息流的速度将越来越受到重视。
2.推行轮岗换位,加强换位思考。80/20规律告诉我们,公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间,各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。组织的“冰山原理”形象地描述了各职能部门的划分--正式组织、公司制度、计划策划的制定等--如同冰山一角,是显性的;而公司里还存在许多非正式组织,由此而存在的信息交流是十分复杂的,是隐性的,还有员工士气、满意度等,都在“海平面以下。各部门的秘书往往是公司里最为活跃的非正式组织的关键节点,他们是内部沟通的HUB(网络中心)。对关键业务及支持部门的秘书实行换岗,使秘书深入了解熟悉了一个部门业务运作及人事后,再到另一个部门为原来的部门提供服务和交流就容易的多了。当然,在换岗的头2到3个月处于低效率磨合期,主管们或者秘书需要一些快速上岗训练、技能培训和强化辅导。另外,换岗的时机也很关键,应尽可能避开年末预算、计划等阶段。同时,在小规模公司内部不宜如此操作。 但换将不换兵或换兵不换将,都是一种较好的轮岗方法。
3.加强部门横向利益的联系。包括资源整合、流程再造等方法,融合部门目标。整合各自为政的部门目标,使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时,都采取企业内部的计算依据;这样便于考核,但显然这种内部的计算依据是根据业务情况进行内部业务部门的整体考核,与职能部门相比,它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致,直接导致部门和企业的想法不一致,“志不同,不与谋”,故而沟通难以为继。采用项目导向管理和6xigma的管理方式,可以更好使用扁平化组织结构,提高沟通效率。
4.提高个人修养,塑造个人魅力。“格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”从最基本的格物开始,知道哪些是应该的、哪些需要的、哪些是不必的、哪些是禁止的,并身体力行。
5.关键时候,多承担一些责任。过于义气用事不是好事,但如果能在关键时候帮人一把,在今后工作中,将因此而收获很多。如《东周列国志》中伍子胥的故事:伍子胥当年由楚入吴的时候,逃到仪征江边,一渔翁不怕连累将他摆渡过去;及后来伍子胥带领吴国军队打到郑国时,因为渔翁儿子一席话而撤兵,因此郑国 “以百里之地封与渔丈人之子,国人称之曰‘渔医生’”
6.已所不欲,勿施于人,已之甚至欲,亦勿强施于人。正如庄子中讲的故事:有只罕见的海鸟远远地飞来,栖息在鲁国都城郊外。鲁侯以为它是神鸟,命人将它捉住,亲自在宗庙恭敬地大设酒宴迎接,并将它供养起来:天天为它演奏虞舜乐曲《九韶》,安排祭祖时用的牛、羊、猪给它吃。海鸟被鲁侯这番隆重的“礼节”吓得惊恐万状,一块肉也不敢吃,一杯水也不敢喝, 3天后就死了。甚欲亦不强施于人,做到这境界不容易,但要尊重别人的习惯与爱好,总不能和伊斯兰讨论吃猪肉的问题。
7. 尊重和欣赏他人。首先要放下自己的身段,融入别人的团体,体验其他的文化。尤其有些读书人,太清高了,觉得那些创业期的元老们,都土得掉渣,从心底里看不起他们。如果首先就这样态度,在面对他们时,就难免居高临下,心底是拒人于千里之外的。这样如何能进行好沟通。而元老们呢,总觉得江山是他们打下来的,觉得新来的人不切实际。觉得他们整天在玩理论,而无法深入现场,那些理论的东西,元老们不理解,也拒绝接受。双方因此的沟通鸿沟,只会越来越大.
8.加强沟通技术训练。包括:
A.迎合他人的兴趣。谈论他人最看重的事情,建立共同语言,随时都能谈论别人感兴趣的话题,知道他人的兴趣与爱好,就等于掌握了他们的弱点,往此方向努力,自然无往而不利。用他们更容易接受的语言来和他们沟通,这个很重要。比如说,有些人是很粗俗的,嘴里整天脏话不断。跟他们沟通时,不妨也学他们点,这样他们会觉得你和他们是一路人,会更容易接受你的人,只有接受了你的人,才会接受你的意见。
B.倾听他们的讲话。每个人都喜欢自我,但每个人都知道听比说重要。听的过程进行分析、整理。在关键的时刻,说一二句有深度和见解的话,远比喋喋不休半天有效。
C.不要和人争论。我们经常赢得一场争论,而输掉一个职场的现象。合适的指出别人的错误。当别人有明显的错误时,如果太直接指出来,会伤及人的自尊,指出别人的错误是想解决问题的,而不要让别人觉得是你在说“我比你聪明,我要让你改变想法”。切斯特菲尔特的名言“你要比别人聪明,但不要让别人知道”。指出别人的不足,但要让他们好象是自己发现了曾经遗忘的东西一样。
D.勇于认错。一个人勇于承认自己的错误,不仅是面对现实,当在别人发难前自我批评加自嘲一下,不是在替自己辩护。这样的人,给人的印象不只是真诚,甚至有高贵尊尚的感觉。只要不是伤及原则的事,多认个错又如何呢,六尺巷的故事说明了这个道理:清朝宰相张廷玉与一位姓叶的侍郎都是安徽桐城人。两家比邻而居,都要起房造屋,为争地皮,发生了争执。张老夫人便修书北京,要张宰相出面干预。没想到,这位宰相看罢来信,立即作诗劝导老夫人:“千里寄书只为墙,让他三尺又何妨?万里长城今犹在,不见当年秦始皇。”张老夫人见书明理,立即主动把墙往后退了三尺。叶家见此情景,深感惭愧,也马上把墙让后三尺。这样,张叶两家的院墙之间,就形成了六尺宽的巷道,成了有名的六尺巷。这个故事说明,相互谦让、相互谅解,就没有什么问题解决不了。
E.激发他人高尚的动机。我们会去坚持自己的意见时,大部份都源于对名、利等让自己获得成就感的追求。但在面对他人时,都会冠上一个高尚的名词,这也正是荀子讲的人的社会属性使然。当我们能为自己的想法、做法找到一个合理的、实际的高尚动机后再与人沟通,已经成功了一半。如果你要某方面促进一个人的改进(尤其平行的兄弟部门主管,很多时候他们代表了整个部门),就好象这些美德或者是他高尚的动机生而俱来的。如果我们都不能为自己的想法、做法找到一个这样的动机,凭什么坚持呢?
9.有理不在声高。记得易建联在07被NBA的雄鹿队选中后,易建联嫌那城市太小,长时间内一直用不合作的态度在对待球队,但雄鹿一直没指责什么,反而用更大的投入来给易建联做宣传,据说易建联是第一个球队为其进行大量灯箱广告的球员,最后易建联评估再三,终于还是到了球队报到。大声说话,并不完全代表自信,因为它也是一把双刃剑,同时也意味着掩饰自己内心的慌乱。许多有魅力的人,声音不大,但字字玑珠,针针见血,不得不让人折服。 有人以为义正辞严、义愤填膺、义无反顾、义不容辞,会让人顺服,其实只会让人振聋发聩,不了了之。理不直的人,常用气壮来压人;理直的人,要用气和来交朋友!生活中有太多的是得理不让人,无理也得搅三分之徒。
10. 穷寇莫追。《孙子·军争》中讲:“穷寇勿迫,此用兵之法也。”沟通的目的是为了传达信息、解决问题、达成目标。乘胜追求直捣黄龙只能用在对目标的追求上,而不是放在和其他部门一较长短上。三十年河东三十年河西,哪天自己有问题时,别人才会放自己一马。厦门PX项目引发的市民集体散步事件,在收到效果后见好就停了,最后PX项目就往不了了之的方向走。领导是骑虎难下,不能宣告停建,因为那就是打自己一个响亮的耳光,威信尽失,令上下耻笑,以后没法工作了;若继续强行开工,则必引起更强烈的反弹,后果难料,且激烈局面已经引起上层不满,一向安定和谐的厦门竟然闹出全国无先例的市民群体抗争,非常离谱。对于领导而言,以继续环评的借口拖到不了了之。领导不需押上自己的政治前途来死拼,市民也不用个人的身家来抗争,各退一步,皆大欢喜。
运用正确的心态,配合一些技巧,同时还应该注意沟通的场合,包括注重非正式沟通 。
1. 企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍,在跨部门沟通时经常被运用,如会议沟通。但我们需注意,部门间需要沟通的较为敏感问题,最好能在会议前私下解决,迫不得已需要在会议上讨论的,也应该先通气。此外在会上的沟通讨论,要尽量以解决问题为主,而不能相互指责、相互挖墙脚。
2.  部门主管们应该常“串门”,要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理,各自为块,部门经理们很少“互访”,用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈,很多人会说“我正事都忙不过来,哪有空去串门闲聊?”孰不知,面对面的沟通借助丰富的表情,表达更加准确,可以大幅减少信息失真,还可以增进部门间的感情和理解。感情都是联络出来的,面对面的联络比其他方式要有效得多。
3. 要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题,最好与这个问题的相关部门责任人协调解决,而不能简单直接地把问题端给高层主管。否则,这样做,对于这个责任人而言,就是“告状”;即使这个问题由上司出面干涉解决了,但以后的沟通协调可能更麻烦。
沟通后的跟进与反馈,才能达成沟通的目标。
1.        跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了,事后应该随时保持联系,主动了解其它部门的工作进度,掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了,而是要主动而持续地沟通,预防问题的发生。
2.        很多人常常抱怨:“事情怎么会这样,为什么不早说?”很多人都有过这样的经验,对方事前都没有主动联系,任由问题扩大,等到无法解决了,才紧急跑来求救。这样救火的方式导致的气愤也是情有可原,但是如果别人不告诉你,为何你不主动去问对方?
3.        不过,除了要跟进其它部门的执行之外,还需关照自己的部门状况。首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。要避免这样的事情发生,如有时部门主管之间约定的事情,属下却完全不知情,还在为这事徒伤脑筋;有时则是属下之间彼此协调好的事情,却没有事先告知主管就去做了,主管事后知道却大感不妥,推翻之前的决定,一切又得重新来过。其次,要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难,你可以主动询问员工,是否需要你出面联系,以便尽早发现问题、尽早解决问题。
总之,跨部门的沟通是无法避免的,这其中也难免会有一些不可理喻的现象,但如果想要取得职场的成功,你就必须要战胜这些,沟通不畅时的痛苦犹如强奸,既然你无法避免,不如先享受着。有了这个心态,沟通就容易多了。

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