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企业中的适应性问题与技术性问题

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企业中的适应性问题与技术性问题

Robin1123

于江苏徐州经济开发区

 

知识点来源:领导力国际权威罗纳德·海菲兹和唐纳德·劳里。

企业中,或其他组织中存在2大类问题。

 

一类问题是技术性的问题,它的特点是:若要解决此类问题,必须要用“牛顿法”,需要用线性的、逻辑的方法来解决。

 

另一类问题是适应性问题,没有现成的解决方案,现有的规章制度与工作流程无法解决这类问题。如果组织中的成员能够解决此类问题,一般就不需要借助外部力量来获得帮助了。

 

技术性问题,例如:可以通过6西格玛系统来解决次品率高的问题。

适应性问题,是运用以往的经验、以往的能力是无法解决的(能解决的,就不是问题了,更不是适应性问题了)。

此时,需要团队成员尤其是领导者必须忘记以前的传统管理习惯,学习新的工作方法、思考方法、新的研讨方法,探索和了解与原价值观相矛盾的价值观。

 

这里的技术性问题是广义的。——很多你很容易找到的问题,具能提出正确的问题,然后加以管理措施能够很快奏效的,大多属于这种。而反复出问题的环节,则是适应性问题。——想想也是,如果你的组织在外界环境变化过程中,不能适应,或是由于内部成功得次数太多,导致思维僵化,那么,旁观者很容易看出来的问题,内部人员反而看不出来,而且内部人员说了,人家也不相信。

 

技术性问题的特点是解决该问题的必要知识或是已存在于各种规章制度、工作流程之中;或是虽然公司的规章制度与流程中没有规定但市场上已有现成的类似规定存在,只是我这个组织没有采纳而已。要想解决这类问题,必须要高效、正确地理解和应用相关知识。

 

在解决技术性问题的同时,当然会部分地解决适应性问题,例如,海尔在上线ERP之后,全国调度员这一岗位就消失了,随之而来的一些适应性问题得以解决。但是,适应性问题往往并不会全部消失。在一个组织中,成功的次数越多,成功的频率越高,越是难以发现适应性问题的解决方案。

 

适应性问题通常很难定义,也很难准确地解决,——之所以这一类问题是组织中的高级问题。

人们会下意识地逃避适应性问题,原因是:人们习惯于运用常规程序进行现实性评估,这类问题常常会被划分为不现实的、近期无法解决的。常常会一拖再拖,将一些重要但不紧急的问题因为拖延,变成了重要且紧急的问题了。

 

当组织中的问题难以明确地划出界限、定义出来时,往往也无法得以给出准确的解答、解决方案。所以,提出的问题越准确,答案越明显,也越能解决问题,所以,反思性地提问、研讨问题界定问题的过程反而是更重要,答案反而成为次要因素。

 

在这个过程中,也可以发现管理人才,为领导力发展作出必要的贡献。

解决适应性问题的过程中,给了高管学习进步的空间。——管理归根结底是管好人,人管理好了、激励好了,其他如财务指标、物的管理都不是问题。

 

在这些过程中,外部力量的最大好处是:

1、立场相对客观中立:有些外来者可以不是专业领域专家,不必担心自己提出幼稚性问题。

2、外来者对研讨过程加以控制,以保证研讨是高效的、有成果的。

3、外来的和尚好念经——因为你在组织内的位置,决定了你的影响力的大小。——其实你所明白的道理,高管未必明白;即使明白也可能没想过要落实,外来者引导催化要求你去仔细思考可能性,平时你的BOSS用一秒钟思考而后放弃的事,现在仔细听了你的阐述、外来者(过程专家)的引导后,觉得这值得一试,——变化产生了。

 

华润集团在近十年的行动学习实践,已为中国企业探索出一条通往解决适应性问题的可能途径。但可惜的是,随着华润集团某些变故,行动学习催化师的地位与影响力日渐式微,培训业界反倒以“行动学习”为热门。(培训市场上历来鱼龙混杂,从华润集团出来的,也未必个个都是好的行动学习催化师)

 

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时庆

分析透彻,切合实际,可以应用。

2010-08-21 10:13:02
罗宾robin

这里的技术性问题是广义的。——很多你很容易找到的问题,具能提出正确的问题,然后加以管理措施能够很快奏效的,大多属于这种。而反复出问题的环节,则是适应性问题。——想想也是,如果你的组织在外界环境变化过程中,不能适应,或是由于内部成功得次数太多,导致思维僵化,那么,旁观者很容易看出来的问题,内部人员反而看不出来,而且内部人员说了,人家也不相信。

2010-08-02 08:29:25
 
 

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如鱼饮水,冷暖自知。 心无增减,得失随缘。 ----“我就不信 国企 管不好!”

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