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行动学习的催化实例

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行动学习的催化实例
robin
上海闵行区
2010年7月19日(星期一)

(注:出于保护企业机密的原因,以下文字内容中涉及企业具体细节的内容已进行过加工,工位名称及细节可能是在事实基础上再加工的)

在南京江宁的某企业,组织了一次行动学习启动会。
由于有200人参加,划分为25个研讨小组,为了提供更好的服务,保证质量,共计5名资深催化师全数出席。
研讨时,我负责后面的6个小组,兼顾往前几个小组。

其中一个小组在研讨时,他们需要讨论解决方案的是:“如何解决轧工工位的堆放混乱现象?”
先是让小组成员自行讨论,写满了一张大白纸。
我走过来,对研讨成果进行了仔细的研读,发现此组将此问题转化为“如何解决车间内的堆放混乱的现象”——很显然,他们给出的答案是更加笼统与抽象,无法直接转化为行动计划,以改进此工位的堆放混乱。给他们指出:你们的答案经过讨论,相当好,但是也有缺点,就是适用于任何工位,过于笼统,不是高管们期望看到的成果。

首先,我给他们指出,其实,问题是限定于轧工工位的,所以,我就首先强调我是一名不懂的人士,所以,我问他们,这一工位的原料是什么?会不会引起堆放混乱?这一工位的产成品你们的习惯叫法是什么?会不会引起堆放混乱?答案是:这一工位的原料来源于仓库(最初始的原料),产成品他们的习惯叫法是“半成品”,由于原料是领一批轧一批,所以,不会产生明显的堆放混乱。“半成品有没有大小形状的区别?”答:没有。这一半成品是通用件,汽车空调的型号不同/形状不同,它们所使用的冷却片只是有数量上的差异,但形状大小是一样的。只有一款。

——OK,问题得到聚焦,我们实际上面临的问题是“如何解决轧工工位的半成品堆放混乱现象?”
如果我们将这一工位的所有活动视作一个“黑箱”,那么,它的输入端就是原料,输出端是半成品——半成品的去向是:各生产线的下一工位。

我们来这样思考一下:借助于安全库存的理念,我们能否找到这一工位的半成品的“安全数量”呢?
答案是:可以的。

因为现在的生产方式是按订单进行生产,而订单的弹性很大,需求量忽高忽低,看似无规律,但,我们仍然可以找到“安全数量”。
我们可以这样做,每天统计2-3次半成品的数量(点数),连续60天,我们就可以统计出这60天当中,最高需求量是多少(堆放在工位的半成品最少),最低需求量是多少(堆放在工位的半成品数量最多),以及平均需求量、中位值等一系列数据。
依此数量制定一个大约的安全数量,而后,一旦有大量需求的新订单,我们就开始启动应急机制,增加人手、班制、加快生产。如果是出现最低需求时,我们就可以对这一工位采取部分停产、或短时休假等措施(如休息半天)。

那么,是什么决定生产速度呢?有没有可能存在瓶颈?
有几个因素是相对固定的:
第一,轧工工位的机器台数是固定的,不会说今天是五台,明天变成七台,后天变成三台。
第二,该工位无非是一班制、二班制、三班制。
所以,这一工位的最大日产量=机器台数×(24小时(三班制)-机器检修停工小时数)×平均小时产量

而【人均每小时产量】也是可测量的。
将熟练工人、半熟练工人、非熟练工人的【人均每小时产量】分别进行测定,再综合测定,就可以得出生产班制的确定了。

经过这一番引导,他们在我的提问下,逐步理解到了行动学习原来可以如此运用,并打破惯常常规。接着我指出成果中较多的“虚泛词”,易引起他人误解。例如:
大白纸上写了“素质问题”四个字,我问:是指素质好,还是素质差?
素质差了,如何弥补?

其实,提出“素质”的原因是:操作规范中有一些规定,但该工位的工人没有做到位。我问:没有做到位至少有两种情况:一是不知道有这些规定,或不清楚这些规定是如何做到的,属于技术性问题;二是主观上不愿意遵守《规范》,这是意愿/态度问题。这些都是素质不到位,但应对策略是不同的。前者需要进行手把手地指导(师傅带徒弟、现场指导/讲解/分析),后者需要对员工的价值观进行影响,例如,让员工参观成品,让他们知道:原来他们轧的半成品有如此多的用途,给客户带来如此多的益处,从而对其岗位产生自豪感。

所以,“素质问题”这四个字还可以进一步细分,提出不同的应对措施。

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罗宾robin

谢谢斯内雷!

2010-08-02 23:51:02
斯内雷

非常受用!谢谢!

2010-07-25 14:52:48
 
 

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