世界经理人
论坛
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级
首页 / 管理博客 / 管理博客 / 正文

15项目管理改进-下

分享:

十分钟后,大家陆续回到了大会议室。下半场的会议马上就开始了。Robbie清了清喉咙,起了个头:“各位,刚刚已经定义好了项目经理PM,这很好,感谢销售部同事和工程部同事的担当精神。下面我们还是继续讲一下项目管理,我自己研究了下国外的GPS和美国项目管理协会PMP的内容,以及在轨道行业体系中的项目管理,我觉得三者其实并没有太大的冲突。只要我们熟悉了其中任何一个项目管理内容,其他几个接触起来应该就相对会比较容易上手。大家举下手,有多少人参加过或接触过上面几项项目管理内容?”

会议室里面稀稀拉拉的举起几个手,有些想要举手,但看了看,举到半空的手又放了下去。

“呵呵,看来大家都很谦虚啊。”Robbie笑了笑。“不过不要紧,我们后面会比较多的介绍一下,现在资讯比较发达,上上百度,上上知乎,一下就可以看到很多相关的内容。我们今天也就在会议室里面结合我们公司的现状,谈一下项目管理。我们需要做的不是高大全的项目管理,我们所需要的是适合我们EPC上海工厂的项目管理,当然我们需要符合满足项目管理的最基本规范,同时需要和国外稍微接一下轨就可以了。”

“好,我先说一下,我们来分析一下我们的项目管理流程吧,为了描述比较方便点,我们就以水冷板为例来进行阐述。我们的输出是什么?就是客户需要有什么样的东西。”

Gray作为水冷板产线的工程经理,当然占有点优势,于是就顺口说道:“客户需要我们合格的样品,批量稳定的量产成品。”

“好,非常不错……还有什么?”

“还有,这个客户不仅仅是指外部客户吧?”Gray问到。

“当然,我们还有很多内部客户啦,你们的老板,你们相关职能部门人员,比如销售等。”

“那我们作为内部职能部门,还需要我们这款水冷板产品的项目管理计划,就是什么时候谁需要做什么事情;另外,我们需要保证项目的运行,质量肯定很重要,项目经理应该需要质量部提供出质量保证计划,包括项目中应该要有的水冷板的型式试验要求,例行试验要求,如何去保证水冷板的可靠性,如何保证材料符合要求,如何保证30年寿命等;还有,项目需要盈利,前期的投入比较多,肯定还需要项目成本计划,最后的时候应该有一个项目成本汇总。比如我们后面有几个阶段,每个阶段要做样品,做试验,还有人工投入的费用等可能要花费的费用总计吧。”

“Gray说的太对了。”Robbie赞叹道。

“呵呵,不好意思,我只是从QCD各方面去考虑了项目可能需要要素内容。”Gray听到表扬,倒也感觉有点不好意思。上次在和许总开完会后,Gray也针对目前的新产品项目工作也做了些总结。

“嗯,输出我们就简单讲这么多吧。接下来我们输入有哪些?”

这个问题和输入其实有一定的关联性,照例又是Gray回答:“我们的输入主要应该是客户的要求吧,这些客户比如西门子,庞巴迪啊,针对每个项目本身是有一整套的规范的,最简单的客户也应该有他们的图纸给我们,这些应该是我们最主要的输入,还有该水冷板的客户技术协议是要遵守的,这也可以算是一项输入。当然还有些行业内法律法规也是我们需要遵守的输入,比如汽车行业和轨道行业标准要求就不一样。”

这时候D**e也补充了下:“项目的输入应该还包括合同文件,还有一些市场信息吧。当然客户方面的输入有时候也一直是在变动的,我们销售需要把好和客户的这个输入口子。”

“果然是水冷板产线的专业人士啊,果然是坐项目经理的不二人选。”Robbie非常满意Gray和D**e的状态,Robbie一边所一边还在上面画了一张示意图,中间一个大框,左边右边又各画一个框。右边是刚刚讨论的输出的内容,主要就是合格样品,过程稳定的量产品,项目管理计划,进度表,质量保证计划,成本计划。而左边是刚刚说的输入部门,客户要求(图纸、技术协议等),国际国家标准,行业要求,市场信息等。

“那我们要完成这个项目,需要哪些资源呢,包括物料上的资源,还有人力上的资源。”

Geo抢答道:“资源上,我们应该需要设计软件,比如Solidworks,SolidEdge,有时候我们还要用AutoCAD等;另外作为项目管理的话应该有项目软件,我们公司好像有装Project,以后可以用起来了。然后涉及项目上,我们应该需要试验设备、检测设备、生产设备,另外就是工装、模具、夹具和各类工具吧。我不知道散热器那边需要什么,但轨道线这些我感觉是必需的。”

“那人力资源呢?”

“人力上,感觉上我们今天参与开会的各个部门都应该是项目管理的人力资源,因为项目管理应该是很涉及到所有部门的,甚至是财务和人事这些非生产直接部门。”

“嗯,是的,谢谢Geo。当然,除了内部的人,项目管理上可能还需要一些生产委外供应商,委外测试机构,还有很重要的一点就是客户和相关干系人。”Robbie顺手在刚刚的框图上有加了三个框,中间是项目经理Gray,左边上资源,上面写了设计软件,项目软件,试验检测设备,生产设备,工装模具等。右边的框图上写了客户,供应商,外协检测机构,然后就是各个部门。

“那整个项目的KPI应该是什么呢?就是我们的客户对我们有什么期望或指标要求?”Robbie问道。

老罗这时站了出来:“项目管理上的KPI应该是我们的项目产品质量吧。如果细致一点的话,应该是我们的项目通过客户认可的通过率吧,我记得在汽车行业,有个PPAP文件有个差错率的要求,差错越多,通过的概率越低;另外,项目生产件被批准的延期时间应该也是要考察的一个点。当然还有一个很重要的指标,我觉得是项目的成本控制。”

“好的,老罗也是有经验的人啊,那你根据我们水冷板目前的水平,你估算一下这三个指标,我们目标在什么水准。”Robbie笑了笑在刚刚那张图的右下方加了一个KPI要求,将生产样件批准通过率,生产件批准的延期率以及项目成本控制偏差率写在了上面。同时很期待的看着老罗,希望他有目前关于这些指标的数值。

老罗挠了挠头,笑了笑,说:“我只是随便说说的。”Robbie又看了看Gray,Gray也是有点模糊,没有回答。Robbie拿出最近几天统计的资料,说道:“我们目前水冷板的生产件批准通过率差不多在60%,生产件批准的延期率是在70%左右,而项目成功控制率目前没有数据。”Robbie顿了顿,“其他两条线的数据和这个差不多,成本方面也是数据不详。”

“一般公司在这块上的指标应该是在90%,85%,成本偏差率在10%以内。同志们,我们还需要努力啊。不过,当然,当我们能正视这个问题并切实迈出这一步了的话,本身就是很了不起的成就。”

Robbie继续说道:“接下来的框就是项目管理的核心管理过程。”

“管理过程就是针对我们要进行的水冷板项目该如何进行管理的过程,在这个中心框上写上这个项目管理的主要过程。要么我们就讨论下我们的项目管理过程可以划分为几个阶段,这方面我们也要尽量去匹配国外GPS系统的Gate里程碑要求。Gray,水冷板你是专家,说一下你的看法……”

Gray站起身来,说道:“嗯,我们现在的项目就是我们部门在负责,我们平时就由销售的同事告诉我们有某个新项目在进行去竞标,我们会通过销售拿到客户的图纸以及客户的特定要求,内部评估下是否能符合客户的需要,然后呢,我们就开始着手设计EPC总图,零件图。同时让样品工程师去进行打样,如果样品客户能认可的话,这个项目基本上也就到手了,后面我们会转给生产部去进行量产。不过说起这个阶段,我倒也不知道该具体怎么去划分了,可能应该划分为三个阶段吧,销售,工程,生产各自主导各个阶段?”Gray有点不自信的看着大家。

“嗯,Gray把项目的大体过程讲得很清楚了,基本上我们目前的项目就是这样过来的。我们可能需要再分解一下,按照GPS的要求,我们可能需要有5个阶段。我分析了一下,其实这些过程我们都是有做的,只是有些项目过程因为项目简单,所以做得相对比较简单,但这并不意味着它不存在。

“首先,第一个,应该没有问题,就像刚刚Gray所说,销售会和客户联系,得到关于该项目的基本情况和要求,并且会拿到客户的原始水冷板图纸进行内部沟通,基本上这个时候,这项目就算是开始了。销售会和设计工程的团队成员进行沟通,根据客户的要求,我们会进行内部评估。正常工程部会加班加点的进行该水冷板项目的初步构思方案,初始的物料清单,需要什么型号的铝材,是否需要购买水接头等;会设想初始的过程流程,要何时进行机加工,是否要去毛刺,是否要打磨,何时进行钎焊,是否要做清洗前处理,是否后续要做热处理等;同时会思考在产品设计和过程开发过程中的特殊特性清单,比如该水冷板是否有些客户的特殊要求,和IGBT接触的平面是否有平面度,粗糙度要求,是否需要做泄漏测试等。如果这些都没有问题,基本上我们内部会立项,评估所有的可行性。当然如果在评估过程中发现我们有些条件是不能满足的,而且和客户协商下来没有任何商量的余地的,我们就会选择终止该项目。但如果继续做下去的话,我们工程和销售的同事就会做该项目的方案书和计划书,方案书应该是给到客户的,而计划书是给到内部的。Gray,对吗?”

Gray有点惊讶: “是的,我们目前就是这么做的。”

“当然这个阶段,我们的主导应该是销售部的同事,他们需要和客户保持密切的联系,需要确保客户的需求信息能准确无误的传达到内部,销售应该是对外的项目经理,而且在编制完项目计划书后,我们应该进行这个阶段的评审和总结。

“但接下来的工作,我们应该更多是要找工程部,我们需要进行产品的设计和开发,这一块上我们就不展开了。Gray和Geo都是这方面的专家,里面有很多很多工作要做,我就不班门弄斧了。但这一阶段结束,我们应该也是需要进行总结评审的。该阶段结束的标志应该是我们的样品被客户认可了。哪位工程部的同事,请告诉一下,在这个阶段我们的输出应该有什么?”

Geo抢先回答:“这个阶段,我们的输出应该是客户对于样品的很多设计资料,比如DFMEA,图纸,BOM,产品及零件标准,特殊特性值清单,型式试验和例行试验报告等,甚至应该确定了一些主要零件的供货供应商清单,以及他们的打样结果。”

“Perfect,但接下来一项,我们应该是要重点区分一下的,就是过程的开发过程。因为我们有些客户不会去关注,所以我们内部很多人也就忽略了。这个阶段,按照GPS的要求,我们应该是要分开来的。

Gray有点不明白:“这个阶段为什么要分开来啊,客户没有要求,那我们就直接到量产了啊。”

“可能客户把隐含的把这个过程开发也放在了产品开发里面,其实事情还是一样做,并没有增加大家的工作量,只是需要更加清晰的定义这个阶段,内部职责上更加清晰点,也好给到客户一个专业的印象。因为从定义上来说,这个阶段应该包含过程流程图,过程FMEA,平面布置图layout,还要进行试生产的控制计划,同时需要作业指导书,检验指导书等文件,当然这些都是为了后面的试生产准备的。Gray,就像刚刚提需求的时候老罗所说的,我其实也建议你们这边把负责工艺的几个工程师岗位确认下来,专门从事这方面的过程开发工作。这个里程碑应该就是内部开完会,评估完我们是否做好了之前的过程开发,其实应该也包含产品设计方面的一些工作。”

Gray有点疑惑,但又不知道从何说起。

“下一阶段,我们就要进行试生产了,之前我们可以说都是在纸上谈兵,到了这个阶段,我们就要对之前产品设计和过程开发的东西进行实际演练了,在这个阶段,我们需要继续进行试生产方面的一些工作。

“你们的工作除了要生产出样品之外,还得要要进行过程的开发。在产品开发之外,还有个过程开发,我们目前缺乏这一块。过程开发的成果体现应该就是试生产。如果没有过程开发,谁都不知道我们的生产是否稳定。有些客户有要求,因为他们无法确定新样品是否是从100个中精心挑选出来的,所以他们很重视,甚至要到现场来监督试生产,如果5M1E等各方面都没有问题,他们才会真正放心把产品给到供应商去做。”

这时候,老罗说道:“对啊,我也一直这么觉得,我觉得我们应该有试生产。只有经过了试生产,我们才能确保自己的产品是稳定的。特别是一些以前从没做过的产品,设计上又和之前不一样的产品,我觉得你们工程部直接扔给我们生产部有点牵强了。上次Robbie给我了我一张生产条件确认表,我发现很多产品都没有这些条件确认,我们操作工就只是做产品的,没什么技术含量。希望你们这些有技术含量的人多给我们些支持啊。”

Gray听了Robbie和老罗的话后,说道:“好吧,那我们散热器产线,确实是要考虑把队伍更加细化一点,这样我会后应该把顾工和几个工程师的职能单独分解出来,让他们专门从事过程开发、试生产方面一起其他工艺支持方面的工作。”

 “好的,如果我们这一切工作都好了,就要进行正常的量产了,也是我们第五个过程,也就是项目管理的最后一个步骤。我们可能也会对第一批的供货非常关注,这是应该的,毕竟第一批吗,大家紧张点也是应该的。但我们如果之前一些项目步骤都做得很扎实的话,这时候,我们不应该有太多的担心了。正式量产过程就是从客户的合同评审,计划排产,生产作业,质量检验,入库出库,然后产品发运给到客户。这个很多公司都大同小异,也就不再多讲了。”

边说着,Robbie就在那个中心框图里面把五个项目管理过程中涉及到的内容依次写了进去。

“大家再看一下这边左下角的内容,我们有哪些支持的过程,其实刚刚我们有几个支持过程基本上都讲到了。我们的项目管理过程是一个提纲挈领的过程,里面涉及到一些具体的支持过程,我们可能需要其他过程文件指导项目的正常开展,有哪些文件是和项目管理相关的?”

这时候老罗发言了:“我觉得和我们的生产管理程序肯定是相关的,甚至包括底下的一些三阶管理办法,比如生产瓶颈管理办法,应急管理办法等。另外,我听了刚刚Robbie你的,我觉得应该和设计开发管理程序,人力资源管理程序,采购管理程序,供应商管理过程,首件鉴定管理程序,设备管理程序等都是相关的。”

“呵呵,对的,项目管理作为一个纲领性的程序文件,它包含的内容很广,我们的工作并不会增加,但我们可以通过思路的整合,将这些过程串联下来,从而进行更好的工作。”Robbie笑了笑,同时在上面讲刚刚老罗提到的几个文件都写在那个框图里面。

“好,我们看一下,这就是关于项目管理这个过程的过程分析,我们在刚刚的讨论过程中也画了一张乌龟图。”顺着Robbie的手势,大家一起看过去,果然是一张乌龟样式的图,主体是乌龟的身体部分,输入和输出就是乌龟的尾巴和头。另外生出的一些分支就对应着乌龟的脚,大家都觉得还挺形象的。

这时候供应链部Tessie提出问题来了:“Robbie,你是不是底下还缺了一个分支啊,我怎么看你上面和下面是不对称的啊。”

Robbie再一看,果然是这样,顿时感觉有点不好意思。马上又补了一个空白的框:“谢谢Tessie,倒是提醒我了。这是我们关于项目管理过程的风险和机遇分析。这块大家也需要点资料进来。大家不妨也做个头脑风暴。”

在经过讨论之后,大家暂时先确定了两项风险,一个是项目进度延期,影响产品交付及时性,另外一个是项目成本超支造成项目利润下滑。于是Robbie也将这些信息补充进了最后一个框图。至此,一张完整的乌龟图算是画好了。

陆陆续续的,各个部门交流了很多。EPC的这次项目沟通会也到了尾声。

   “如果大家没有异议的话,我们后面就设定个流程吧,这样以后外部客户来审核也可以有点东西。” Robbie问了下大家,同时将目光盯住了Gray,他看了下我,笑了笑:“Robbie,你写文件比较擅长,这个就你来写吧。你都已经让我们担任外部和内部的项目经理了,我们后面肯定又多了很多工作的。作为项目经理,这个文件,我要求你来完成怎么样?”

Robbie想想真是无奈,但看看目前这种形势下,如果不给他们做些让步,说不定这件事就不了了之,黄掉了。想着就咬咬牙,应和下来了。

其实,除了程序文件之外,Robbie还想着要写一份会议纪要,很担心在开完会后,大家就各回各家,各找各妈,把开会上讨论的事情一股脑儿就忘在了后面。不过确实也是这样,会上大家讨论得再激烈,到最后也很有可能就直接扔到九霄云外去,后面开下一次会的时候,说不定就要一切从头开始了,耗费不必要的资源和精力。

下班前忙完其他紧急事情之后,Robbie赶紧将自己小本子上记的内容进行了汇总。然后写好了会议纪要,会议纪要上基本写了时间,地点,任务,事情的起因,经过等,明确了项目管理几个里程碑阶段,同时希望各部门保持信息畅通,明确内外部客户的要求,同时绘制了一张流程图,简明扼要的表明了各部门的事项。同时指出后面的项目就马上按照会议纪要的要求去执行。

写完后,Robbie同时发送给了今天与会的人员,包括CC给到了许总,让领导也知会下。

过到第二天中午,许总把Robbie叫了过去他的办公室,高度表扬了下昨天的会议进展,同时说道:“我自从到公司来,也发现很奇怪,公司既然没有项目管理程序,那好歹应该有份新产品开发控制流程吧,谁想也没有。如果一直这样下去的话,不光国外的老板会一直challenge我,我都怀疑我们的新产品开发怎么一步步出来的,闭门造车吗?没有规范的流程,迟早会出问题的。”

“嗯,是的,许总。但我们还是需要一步步来,目前的标准说实话只是60分,但我看那天开会的场景,其实大部分部们也是有这样一个需求的,毕竟有个文件放在那,也可以稍微镇一下一些部们。”

“嗯,那就好。有些老员工在公司里面呆的时间长了,思想上其实有点麻木,喜欢在舒适区呆着,不喜欢提意见。你去帮忙跟进一下,执行上有什么问题,告诉我。这次的会议是一个很好的切入点,能让大家意识到项目管理的重要性。我一定会支持全力你的。”

后来,又陆陆续续开了一些关于新项目的会议,可能因为最近正好有兴荣的项目,而且许总可能也在后面跟催着吧,大家的状态倒也都吊起来了。在开新产品沟通会议的过程中,大家在体会着客户需求,产品开发,过程开发,样件,试生产等各阶段的不同含义。当然会上大家也会就执行上的一些点提出一些问题,比如图纸上关于重点尺寸的问题,外协件如何导入的问题,试生产过程认可需要多少大文件的文件包的文件等。Robbie感觉也不错,一方面解决了这些人的问题,同时呢,自己也会有意识去问他们一些问题,看他们的接受度。相互沟通的过程也提供了自己一些新的视角,把自己在策划阶段中的盲区都覆盖到了。因为这段时间,也正好在写这个程序文件,这些关于重点尺寸,关于FAI类的问题,Robbie又进行了一些强化,或者更适合公司实际状况的描述。

终于,经过两三个礼拜的摸索和实践,项目管理流程文件终于出炉了,同时还有一些简明扼要的标准表单,比如可行性分析报告,新产品开发计划,产品实验计划、FMEA、FAI报告等。望着这一大咯文件包,Robbie心中升起了一股由衷的喜悦。因为自己本身并不完全从事这块,所以写的时候还有点吃力,不过在和以前很多做工程的朋友沟通过,并在技术论坛上混迹一阵后,倒也是思路畅通了不少。

最后在给到许总进行批阅的时候,许总也帮忙进行很多修改,比如针对文件的修订,对于文件包的责任部门,试生产总结报告文件上需要考虑加上节拍时间和瓶颈等……看的出来,这些完全不是在找茬,这些是高层对于下属工作的一种莫大支持,因为这些也确实是Robbie自己在写的时候感觉到比较疑惑的点。想不到许总都帮他指正了出来。应该来说。老板其实还是在暗中观察的。目前EPC公司本身就是在进行流程的改进,过一段时间就要进行轨道行业的体系贯标认证了。这个产品也在轨交行业里面的,是需要严格要求自己。

后面的事情就进展得相对很顺利了。文件发布下去,新产品的开发也就有了执行的法律依据。在各部门执行过程中,虽然也还是会有些问题,但有了个大的框架流程,大家争吵起来也就不是空对空了,很多时候争论的重点也就是在于你前后的数据文件提供。基本上争吵了几句,大家也就相视一笑,直接去准备东西了。

后面的兴荣项目走的非常顺利,感觉上时间比以前多了几天,但走过一遍流程下来,很多管理过程都兼顾到了,包括和客户的技术沟通,客户的标准获取,内部的设计输入,审核评审,验证,都已经经历过了,整个项目的风险一下就少了很多。大家感觉再也不用提心吊胆了。毕竟现在工程部的工作不再是黑匣子,大家的工作都是摆在明面上,可以相互监督,相互指正,所以整个项目组的氛围也是好了很多。在后面季度会议中,统计下来,我们确实发现我们EPC的基本所有项目大都被客户认可通过了,因为我们的项目样品都能在框架要求的时间节点通过,客户在进行现场初期FAI评审的时候通过率也明显提升了,项目上的成本管控一直是控制在预算的5%偏差以内,各方面都朝着更加受控的、更好的方向去发展了。

经历了这个时期之后,Robbie感觉自己在管理方面的能力也提高了不少,特别是在整个团队沟通方面,同时对于下一阶段通过轨道行业的认证也增加了不少信心。心里想着,应该要把这个项目的经验推广到更多产线上去,然后将成功的经验放在公司知识管理库里面,以便更多的人能够去认可EPC的项目管理。


分享:

确认推荐关闭

是否确定推荐本文?

   

推荐标题:

确定 取消

 

分享

我要评论

你还没有登录,无法回复主题,请首先 登录 或 注册 (关联新浪微博帐号)

 
 
 
 

博主档案

讲述一些关于管理,关于职场的事情。

242

12394

0


还未进入100强,请继续努力

 

最具潜力的博客新星更多>>

 
 
 
 
 
 
一键发帖 资讯订阅
世界经理人 iphone app
世界经理人微信 为你推送和解读最专业的管理资讯