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15项目管理改进-中

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预定的项目管理沟通会议总算是开始了,到场的人基本上涵盖了各个部门的主管人员,Robbie感觉到还是非常欣慰。等到大家都来齐了,Robbie便汇报了一下最近一阵和国外的沟通结果,然后说道:“目前国外总部需要我们每个site进行项目管理的推进工作,许总希望大家能认真对待此事,因为项目管理是一种很好的理念,它可以让我们的项目更加有序,更加透明,部门之间协作更加顺畅。后续我们公司要做轨道行业体系,这个也是很重要的一个环节。很多我们的客户目前也都在采用这种管理方法,这次国外总部也提出这样一个理念,也正是考虑到目前越来越多的客户有这样一种诉求,这种项目管理的方式也将从小众认知转向大众化的管理。当然,项目管理是个很大的概念,我们需要一步步的有序推进。今天的会议上我们可以做些预热,然后再确定下大体的思路。我们可以提一下目前各个职能部门的需求,同时看看我们公司目前在项目管理方面的切实定位。接下来我们可以自己发言。”

会场一下就陷入了沉寂,大家都在思考着,但是又不愿第一个发言。

Robbie说道:“D**e,你们销售部对于项目管理是怎么看的?”

D**e站起身,说道:“对于我们销售来讲,如果能够有项目管理,这样当然就最好了。目前我们在和客户开会过程中,也感觉到客户对于项目的定义越来越细致。我们如果能够有自己的项目管理体系,这样对于在拿订单过程中肯定是很有好处的。”

Robbie说:“你可以谈一谈目前我们公司新产品、新项目的管理现状,单单从客户角度出发,你觉得有什么需要改变的吗?”

D**e回答道:“当然了,我们经常会碰到客户催促样品交期,这样我们好及时和客户进行沟通。你知道,一般情况下谁家的样品先出来,谁就能多占点优势。而我们经常会碰到客户心急火燎在催,而我们内部的新样品不知道什么时候可以出来,经常是说好了5天会交,但实际上会拖成一周甚至更长。另外,在项目交付过程中,我们公司提交的报告经常不规范,这次是这个样子的,下次又是另外一个样式的,同一家客户,不同的产线甚至是不同的工程师做的报告,给客户的感觉好像就是两家公司提供的。”

“好的,谢谢D**e,在销售过程中,D**e提到了一个样品交期不准时的问题,另外一个就是报告不规范的问题。好的,非常感谢D**e。”Robbie在白板上边说边写下了记录。“其他部门呢?”

这时候,轨道线工程经理Geo站了出来:“我觉得销售部应该要一次性把客户的项目要求汇总好,给到我们内部。我们在做新产品项目的时候,经常会碰到今天客户一个要求,明天又一个新的要求。我们工程师每个人手上项目这么多,事情这么多都忙不过来。来一个新的要求,不停的做设计变更,这样很麻烦的,也很容易出错。上次那个三层垫的要求改了多少次,花掉了我们多少时间,报废了多少半成品。其中有一次还是因为销售漏转了客户信息给我们内部。”

“我同意Geo的看法,我们采购部也经常会碰到这样一个问题,供应商要去打样,但是要求一开始的时候没有说清楚,但后面的时候却又要加上这个要求,那个要求的。供应商有时候逼得要报废一些产品,甚至模具都要重新做。一次两次还可以配合,但老这样,我这边cost down的压力很大啊。”采购部Dennis也插话说道。

D**e有点不好意思,刚想要辩解些什么,Robbie说道:“非常感谢各位的发言,我们今天先是头脑风暴,大家先不要去否定对方所说的。这些问题可能就是我们存在的现实状况,我们今天可以非常open的、开放式的了解下各自的想法,这些都可能是后续项目管理程序编写过程中需要考虑并规避的一些问题。”

于是讨论继续,生产部老罗站起来说道:“我们现在都不知道项目前期设计开发到什么程度了。很多时候,我们生产部就被临时通知要做一个新产品。工程部会给到我们稀稀拉拉的一些文件,说是新产品的技术文件、我得要临时排出人员,机台,同时去仓库领料。每次都弄得手忙脚乱的。这还不算完,新产品到底需要做成什么样子,我们员工都不清楚,有时候问工程师,他们也是语焉不详的。最后做坏了,工程师还要指责我们,说我们员工手法有问题,没有培训好。

老罗似乎有些意犹未尽,继续说道:“我觉得工程部这边的职责有点混乱,以前我们工程部人员少,都并在一起的。但现在你们人员逐渐多起来了,应该要做一下内部分工了。设计的和工艺的是不是要分开啊?我希望我们生产部被要求做新产品或者批量试生产的时候,应该是要提前确定好的,而且事先应该是要开会沟通培训过的,这样我们的人员和机器才可以更好的被安排好。

“最后,我觉得我们新项目毕竟是新的产品,我觉得不应该这么轻易的就导入量产,过程不稳定,产品报废率,返修率又高,工时无法控制,甚至会影响正常交期,这样对我们员工后面的绩效考核影响很大。最好是在新产品过程能力稳定了之后。再转给我们生产部,前期该支持的,我们还是会支持,但导入到量产,最好是由大家伙评估之后再说,特别是质量,不能工程部说导入量产就马上导入量产。”老罗说完,向Robbie笑了一下,难得两个部们会有这么一致的立足点。

这时候,供应链经理Tessie也插话了:“是的,我希望项目在稳定之后,再导入量产之后。我最担心的就是量产项目最后不能准时交货,如果前期有什么风险的话,那就把问题解决掉之后再批量生产,我们不能为了新项目的某个目标而刻意得导入量产,这不是掩耳盗铃吗?而且做出来废品多,我们这边的不良品库品呆滞料经常会堆积很多,甚至会爆仓的。”

最后售后部门Baur出来了,说道:“如果我们公司真要推行项目管理的话,我希望大家也多考虑下售后方面的事宜。我们现在很多都是轨道类、高压输变电方面的客户,这些地方如果出点事情,真的是不得了,每次去整改,都要被客户群殴。我们如果要系统化的考虑事情,最好是能够考虑下是否可以在前期就做些工作。常规的要求提高产品质量,减少制程中人为失误这些我就不提了,我们是不是应该在前期工程研发的时候,考虑下产品的可靠性,另外产品最好是比较好维修,好维护的。拜托各位。”

财务部Jeanna也参加了进来,说道:“我们也应该要考虑下项目成本。如果是项目制的话,我们就应该要管控下项目成本。这个希望能够由项目经理统计一下,定期或者按项目阶段汇总出来。”

大家你一言我一语谈得好不热闹,连一向不怎么发言的人事部和财务部都加入了讨论……

看到大家讨论的这么热烈,许总也不禁也有点情绪高涨,他清了清嗓子说道:“大家刚刚提的状况和问题都很不错,我们希望大家能开诚布公的讨论问题,刚刚大家反馈的问题看上去跨度是很大,从客户到研发,再到生产,甚至到了售后,看起来风马牛不相及,但其实一环扣一环的,这就涉及到产品的整个生命周期管控问题。我们有这么多问题,我们应该要去改进啊。单一的依靠某个部门,某个人去改进,这些效果有时并不明显。因为前后是环环相扣的过程,B部门想要把工作做好,A部门是输入,C部门是输出;C部门想要工作做好,可能就又要以A和B为输入,同时换成了D部门是他们的输出或内部客户了。所以你们作为公司的骨干,得要站在更高的层面上去解决问题。很高兴,我们看到项目管理把这些状况都包括进去了,我们以前一直认为搬厂,盖厂房,这些是属于项目。但其实我们现在做的很多事情都是可以算作一个项目,这个概念很广阔的。我们的每一个项目从其有想法开始,一直到客户有需求,产品设计,过程开发,采购,生产,质量控制,售后都是某一项目的组成部分。”

这时候大家都点了点头,也觉得公司应该要进行项目化的管理。看到许总这么意兴盎然,大家也都有点兴致勃勃。

看大家都进入状态了,Robbie掏出手机,给许总发了条微信,“许总,是不是可以考虑定下项目经理PM了?”

许总顿了一会儿,看到了,便说道:“刚刚Jeanna提到了项目经理,我们要么把项目经理人选给定一下吧。”

顿时大家又陷入了沉默。在EPC公司就是这样,大家都觉得公司这个不好,那个不好,觉得自己有很多治国之策,但真要把事情摆到台面上来,大家又都会本能性的往后退,因为可能潜意识中,大家觉得自己是要做好配合,而不是主导。因为主导某件事情,就意味着要花更多的时间,花更多精力去进行管理,而且最后也有可能要为这些事情负最后的责任。

气氛有沉默了一阵。老板又要发挥自己的权威了:“要么我们就让销售部同事来担当吧?”许总顿了顿:“我们销售部的同事一直跑在外面,每天都在和客户接触,最了解客户的要求了,在公司里面基本上就代表了客户的意见,而且项目管理理论上也应该是从客户端的需求开始的,我觉得可以让销售来做这个PM。”

这时候大家把目前落到了D**e身上,D**e有点不自在,但他稍微顿了一会,就回答道:“许总,我们销售一直在客户端出差,很少在工厂里面,没法定期和大家一起开会啊。而且你知道销售对于产品是了解一点,但是对于研发对于过程,基本上都很不专业。很难担当这么重要的岗位啊。我倒是觉得工程部可以做一下项目经理,他们在工厂都算是老法师了,公司的流程都比较熟悉了,而且技术上过硬,可以考虑一下。”D**e这种人,就是典型的滑头,平时在老板面前老是说工程部这个不好,那个不好,一到紧要关头为了甩锅,还事要拼命的夸一下工程部。

许总又把眼睛看向了工程部Geo和Gray:“怎么样,Geo,Gray,你们能接下这个任务吗?”

Gray说道:“这个我们怎么行呢,我们都是些技术人员,对于管理真不精通,你让我画图纸,你让我设计样品,我这边都没有问题。但要主导整个项目前前后后的管理,我觉得你们也太高抬我了。”

Geo在一边不语,他和Gray是分属不同的产品线,都是负责工程管理的,但似乎Geo有点跃跃欲试的样子。

许总看出了Geo的神情,说:“Geo,你怎么看?我觉得你们工程可以试一下啊?平时你们不是老说你们在新产品开发项目上得不到其他部门的支持,现在你们如果做项目经理的话,就可以得到这把尚方宝剑,号令四方啦。”

Geo回道:“嗯,我在上次听了Philips的培训后,其实也有点心动,但无奈自己英语不是很好,听得不是太清晰。后来我拿到Philips的PPT资料后,我觉得项目管理的思路挺好的。但就是不知道我们公司的项目管理会有多少复杂,太复杂的话,我可做不了。我不希望我们工程师的工作都是在做paperwork,到最后正常的设计研发工作倒没时间去做了。”

Robbie在一旁答道:“Geo,我们目前应该是立足于将项目管理的框架立起来,目标应该不高的,我们可能要做个精简化的精益的项目管理。否则我们后面哪有这么多时间去完成正常的routine工作啊。而且国外对我们目前的要求也及时需要我们能够将项目的里程碑确定好皆可以了。而且你想,如果是你们来主导的话,你自己可以决定项目的精简程度啊。”Robbie笑了一下。

Geo还是有点犹豫,但他是个相对直性子的人,直接说道:“我有言在先,我们是不会去接触客户的,你也知道,我们只是对图纸,对于机器有感觉,和客户说话我们没有这么多花花肠子,我也不敢保证会不会得罪客户。即使你们要我做项目经理,那我不会去接触客户的。”

“这个可以啊,既然Geo有这样一个看法,我觉得也很正常。我们这样吧,工程部担当内部的项目经理,销售部作为对外项目经理。在外的时候,销售本身就是代表公司出去的,所以想要谈的项目也应该是负责人,可以成为项目经理。但如果要落实到内部的工作,那就由工程部主导。这本身和项目管理的要求也并不冲突。两边的边界还是比较好区分的。当然,我们内部还是要保证互帮互助。作为其它组员,当项目经理有工作需要的话,各职能部门需要全力去配合两位项目经理的工作。”

D**e,Gray本来还想说几句,但既然许总都这么说了,他也只好作罢,只是对着欣工Geo摇头苦笑了几下。

这时候,许总突然说到:“不好意思,今天下午我和Laurent,FG等还有高层管理会议要开,刚刚讨论的事项就先这么定了,我会update目前这些信息在这高层个会议上。你们要么继续开会,Robbie继续主持一下,待会汇报我状况。”

说完,许总就去了自己的办公室,开他的高层会议去了,留下了一群虾兵蟹将。虾兵蟹将们纷纷提议先休息一下,待会再继续开会。在休息的时候,大部分人在喝水或者刷着手机,而Robbie则坐在一旁,紧张急切在笔记奔上记录着一些东西。


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