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15项目管理改进-上

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EPC还是像往常一样,不紧不慢的行进着。5月份,许总受日本集团公司邀约去东京进行运营管理方面的沟通会议,同时也把Robbie一起叫过去了,Robbie暗暗腹黑自嘲了一下,可能是因为许总第一次去日本工厂,所以想要拉个垫背的吧,这样在碰到一些日方客户投诉问题的时候也可以挡一下。当然一周下来,总体沟通交流还是在一片祥和友好的氛围中进行着的。加之日本东京5月份气候和煦,阳光明媚,还是非常有生机的。走在东京的路上,看到那里街头的道路一尘不染,错落有致。而在工厂里面,也是一副井然有序,有条不紊的工作氛围,心情着实还不错。

同时在EPC上海工厂这边,那一周也过来了个法国老外Philips,到上海来出差,正好和许总擦肩而过。但因为机票及行程早就已经订好,所以只好作罢,但在Philips来之前和上海工厂的con-call上,听说此次他的目的是进行项目管理的培训,主要培训对象是工厂里面研发工程和销售这边的员工。因为总部这边有要求,需要在上海工厂进行GPS项目管理的推广,以便EPC全球各个分厂能够拥有大体一致的项目管理机制,能够使用共同的项目语言。一周培训完后,好像还要留下一些作业。

许总回到上海工厂之后,照例还是要求各相关部门进行工作汇报。当问到这边散热器工程经理Gray的时候,Gray有点支支吾吾,不知道该说什么,只是说学习了一些项目管理方面新的名词和概念之类的,许总打趣道:“那这个GPS该不会是全球定位导航系统吧?”

Gray说:“我本来也纳闷,怎么过来讲这个。后来听了才知道,这是全球项目管理系统的意思,Global Project System。”

“那具体讲了些什么内容呢?”

“我因为没有全程去参加培训,也是断断续续的。和我们工厂没有太大的相关性,我觉得不适合我们公司。”Gray说道。

“Gray,这次我因为时间不赶巧,正好去日本出差了。你作为我们工程部的经理,这次培训主要就是针对你们研发工程的,你应该要lead起来,而你到现在还在纠结这个问题。”许总摇摇头说着,言语中有点失望,显然他觉得这次的培训算是打水漂了,要知道这种培训也算是政治任务,国外专家到中国来培训,所有的费用都是上海工厂这边负担的,而这帮家伙竟然这么不重视。

Gray站在一边不语。

许总又去把其他几个参加培训的销售及工程人员都叫了过来,问他们培训状况,每个人都有点面面相觑,不知道该怎么回答。有几个回答了一下,也基本只是简单的陈述了下几个名词。

“好吧。”许总叹了口气,“你们啊,英文好的不懂产品,懂产品的英文又不好。你们还是要总结一下,我从老外的邮件上也可以看出我们这边培训的氛围并不是很活跃,大家都比较拘谨,没有太多互的动。但是,国外的Laurent是希望我们这边能结合自己的实际状况建立自己的项目管理流程,我们得要有自己的GPS。时间在Q3,就是9月底之前。”

这下各位更是傻眼了,想想目前的新产品开发状况,都是按照惯常随意的方式在开展,大家都没有项目管理的概念。虽然上周也算是参加培训了,但大家的想法可能更多还是一阵风一样的,吹过就算过了。所以事先也没有做好功课,因为老板也不在,所以那个礼拜真的也算是放飞自我了,本来还想着在公司划水的感觉真是不错。但现在说要真刀实*的导入那还真是一筹莫展。

这时不知道谁说了一句:“Robbie不是考过PMP的嘛,可以让他来谈一下。”可能是之前Robbie在吃饭时吐槽PMP每三年就要收一趟150美刀的事情无意间被人听到了的缘故吧。

许总沉思了一下,“那就去叫他过来吧。”

过一会之后,Robbie就过来了。他也不知道怎么会议室里有这么多人,但被问到对于项目管理,Robbie还是一五一十的讲述了下自己对于项目管理的理解,同时结合之前一次讲到的关于设定产品设计开发流程的经验,讲了下项目管理的一次性,独特性,不确定性等。

许总听了之后,嘴角露出了点微笑的神情,然后说,“我们EPC公司正好要建立自己的项目管理体系。你要么担当一下协调人?”同时他又将上周Philips培训GPS的事情原委讲了一下。

这时候,Robbie才缓过神来,敢情是要把自己立出来做靶子啊。有点懊悔自己话说多了,突然更加明白了言多必失的道理……但话已出口,覆水难收,而且自己是一个很要强的人。一直以来也确实为公司没有项目管理这块感到失望。这下如果有机会可以导入自己在PMP方面的知识,结合目前在轨交行业体系推行的要素要求,那倒也是不一定是件坏事。想到这里,Robbie郁闷的心情顿时好了些。

当最后Robbie说出“好”了这个字的时候,大家都舒了一口气。看着大家的眼神,Robbie顿时感觉有点失望,他曾经无数次看到这种场景,似乎大家也都习惯了这样一种“谦让”的美德,凡事只要不是落在自己身上,便感觉自己已经赢了比赛一样。而这和项目管理里面所需要的全员参与,三*命的要求是相背离的。

“但我有一个要求。”Robbie说道。

“你说……”许总随口回答。

“在建立项目管理流程过程中,这本身就是一个项目,我只是暂时担当一下协调人,但具体的项目分项任务落实还是需要各部门同事的参与,希望大家能协调各部门的资源,全力配合。”

“这个当然。”工程和销售的同事都顺口道。

“好吧,那我会先和个别同事沟通下,如果不清楚,我会再和国外的Philips用skype联系沟通一下,了解他们那边的具体要求。接下来,我会排出一个计划表,先是了解各位的需求,接下来会进行流程的框架设定。希望大家届时一起配合。”

于是,大家便都如释重负的走出了总经理办公室。

在接下来的时间里,Robbie找出自己以前在通过PMP考试时候的学习资料,针对项目管理中的5大过程,9大知识领域又研读了一番,对于里面很多细节及专业名词又琢磨了很久。同时又想起了之前在Protech公司实际做厂房建设项目以及Voyager,Skillet等新项目时的经验得失做了下汇总。然后他又和Philips打了个con-call,以便了解下下此次国外总部载项目管理方面对于上海工厂的具体要求。

其实Philips以及Laurent的要求倒也不高,此次他们需要各个工厂能够建立起项目管理的框架,GPS系统中将项目分为5个Gate阶段,也可以叫做里程碑节点,需要每个site的项目都能按照这样的方式来走,以便于法国总部能够从总体上去把握每一个项目的进度,不管是厂房项目,新产品项目,还是一定范围内的局部改善项目,法国都希望能按照同一个框架,按照特定的Gate去评定,每个阶段会有些不同的delivery,也就是可交付物。有些是强制规定的,但大部分都是推荐性的。在培训过程中,其实Philips也考虑到大家的接收程度,没有硬性塞给被培训人员一大堆道理,后面一大半时间都是在讲解项目管理工具方面的内容,但可能还是会涉及到一些项目管理方面的专业词汇,从他们的眼神中Philips可以感觉出很多员工听得有点云里雾里的,所以在拼命的鼓励他们可以随时发问,但他们可能又因为专业或者英语方面的原因,在会场上不好意思去提问,导致了理解上的偏差和不足。后面,Robbie又和Philips讲了一下目前上海工厂的新产品开发状况,说目前还有很多的路要走,还需要点时间,希望总部给予理解。同时又问Philips要了下上次培训的PPT框架资料。

在开完会后,Robbie倒也是稍稍舒了一口气,毕竟国外那边的要求还是比较人性化的。当然按照Robbie对于这帮人的了解,如果口子放的太大的话,落实到执行这个层面,很容易再打个折扣。而自己也觉得目前正好是个契机,趁着国外有这方面的要求,将项目管理的理念推行到公司里面,成为公司里面各个经理和工程师工作的底层思路。因为项目管理无所不在,我们拿起的身边一件事情,都可能是项目,大到整个公司的管理,小到去泡杯水,拖个地,搞个5S都可以是个项目。

确定好了自己的标准和思路,Robbie便想着开始如何具体执行,这件要推行项目管理体系的事情本身也就成了一个切切实实的典型的项目。

在和许总进行日常汇报工作的时候,Robbie提到了前面一天和国外开会的状况,将国外的具体要求给许总陈述了一下。许总说:“Robbie,这个事情就拜托你了。那天,我看了下Gray他们的反应,就知道那周的培训算是白费了。我其实也是想着如何要将项目管理的思路贯彻到我们公司的日常工作中去。不然每次在开会、和国外汇报项目进展的时候,我们总是汇报的有点吃力。几次绊子下来,我倒是慢慢开始适应了国外的汇报思路。但当我要将这种思路传到给各个经理的时候,他们的思路总是很跳跃,有点发散,让我感觉不在同一个频道上。我也经常很困扰,每次跟他们讲了,他们会点头同意,但下次还是这样,我也是有点无奈。他们本身也确实有很多项目在手上,每次我都想重新梳理下这些思路再汇报给国外高层,很浪费我的时间啊。正好我们可以趁这次机会将大家的脑子格式化一下,格式化成项目管理的思路。”

在和总经理达成一致的看法后,Robbie便着手和相关的部门领导及骨干成员一起开会,想要将具体的思路的方法贯彻下去。Robbie也深知自己只是一个部门经理,虽然当天大部分人都说要支持自己,但那只不过是他们自己不想起这个头而已,而真要自己起了这个头,带头唱反调的可能又是这帮人。但目前箭已在弦上,不得不发,自己就算是狐假虎威,硬撑着也还是要走下去的,毕竟这件事情对于公司也是事关重大的。推行好了,大家做事事半功倍,有条不紊。推行不好了,那就只能继续在混沌和忙乱中徘徊了。


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