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敏捷项目经理的两个条件及其四个责任领域

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  无论您是与项目经理一起工作,还是与您一起工作,您可能都想知道:我的敏捷组织中是否需要项目经理?如果是这样,那么最能实现这一价值的地方是什么?项目经理的角色不断变化,并且与整个项目领域的变化紧密相关。项目经理指示交付的工作日,优先级和时间的日子正在下降。在敏捷软件开发时代,它可以归结为更紧密的“合作”关系,每个人都需要为团队的进步贡献价值。这与角色,职级或头衔无关。

  有些人称此为“仆人式领导”的转变,而另一些人甚至认为敏捷工作时该角色完全多余。罗伯特·格林利夫(Robert Greenleaf)在说“好领导者必须首先成为好仆人”时树立了“仆人领导”一词。但这对项目经理意味着什么?作为一个仆人式的领导者走动还不够具体,不能让项目经理增加具体价值并加以衡量。

  由于许多其他传统项目管理职责是共同承担的,因此这些问题并不罕见,并且一段时间以来,我们一直在采用不同的方法来与Agile一起运营我们的项目管理部门。直到发生某些事情:扩大规模和穿越海洋使我们变得清晰。

  在许多公司向软件交付的敏捷模型转变之后,项目经理的角色需要随之改变并重新定义,以便项目经理保持相关性并提供增值服务。

  多年来,我经常采访在项目管理领域具有多年经验的候选人,在这里我问一个简单的问题:“您认为敏捷交付组织中项目经理的首要职责和增值是什么?” 我会告诉你什么,答案通常没有重点而且不够简洁。如果“传统”项目经理不能清楚地了解如何适应敏捷交付团队并以新的方式为他们带来价值,那么她(或他)会发现自己无关紧要。

  在一个典型的敏捷团队中,谁负责传统的项目管理任务?

  如果让一个典型的Scrum团队来完成,项目经理过去完成的传统职责将分配给不同的角色。例如,产品负责人将团队的优先级放在适当的位置,并充当团队的“客户声音”。Scrum主管通过促进团队的论坛,在承诺有风险时升起所需的标志以及处理妨碍交付工作的障碍来承担多个项目管理的传统职责。团队本身承担一些职责,例如反思自己的能力,致力于范围以及根据技能和可用性在成员之间分配任务。

  但是要在敏捷组织中有一个项目经理,有两个条件:

  1.当您扩展时。换句话说,当一个项目或产品开始扩展到超过4到5个团队时。

  2.当您走向全球时。具有全球分布的交付团队的多站点计划。

  满足了这两个条件后,项目经理将负责四个方面的所有权:

  1.团队同步

  当计划规模扩大并且几个团队需要共同努力并共同交付具有相同外观的一种产品时,项目经理应协助实现这一目标。一种版本已经过认证和交付,一个系统迭代演示结束,标准化了供团队使用的模板和工具,以及一个计划参与模型,其中包括统一的仪式和心跳。

  2.出站联络

  该项目遍及全球,并由跨境团队开发,在这种情况下,我们将允许团队及其Scrum主管将注意力集中在团队内部,而不是专注于可能需要很多时间的全球协调以及弥合时区差距的延迟时间。如果使用SAFe,则不同站点上的项目经理将充当站点RTE委托。他们与第三方和供应商合作,制定沟通矩阵,并确保将更新和常规沟通传递给团队。

  3.交货跟踪

  如果技术负责人拥有团队成员的专业精神和人力资源,则项目经理将跟踪并拥有交付和承诺。根据产品营销设定的里程碑,领导团队的PI计划或中期计划是其中的一部分。设定明确的里程碑,在更广泛的程序级别和发布级别而不是团队级别上处理风险和缓解措施,消除团队与外界的外部障碍,并与产品经理一起管理利益相关者。

  4.团结团队

  我目睹了许多情况,其中有才华的中层管理人员走进一个房间,却不和谐。项目经理应该充分了解项目的各个方面,例如产品,体系结构,开发和测试,以充分利用其他方面的优势。充分利用所有人的优势。一个例子是进行和促进发现回顾。负责这一领域的项目经理应该以米其林星级餐厅的厨师的身份来思考:即使他不在平底锅上的厨房里,他的声誉和责任感也始终如一。

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