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公司推行精益六西格玛培训存在的风险是什么?

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公司推行精益六西格玛培训存在的风险是什么?  

张驰咨询在从事咨询的过程中,曾经有许多人问我:“如何才能将精益六西格玛推行成功呢?你认为我们公司推行精益六西格玛存在的风险是什么?······”下面我们就来探讨一下。  

根据我们张驰咨询多年来的咨询经验,在一个公司要想推行成功精益六西格玛,通常必须具备以下九个方面,我们称之为“九步通向成功-------精益六西格玛的木桶原理”,这个“木桶”的九块板,缺一不可。也就是说其中九个方面,有一个方面如果做得不到位或不足时,精益六西格玛的推行都可能遭致失败或者效果不佳,当然就更谈不上精益六西格玛在公司扎根了。这九步是:  

第一步:企业家的选择  

第二步:推行精益六西格玛的定位及规划  

第三步:选择推行方式与合作伙伴  

第四步:建立精益六西格玛推进组织  

第五步:管理体系诊断与企业文化诊断  

第六步:建立精益六西格玛推行程序和规范  

第七步:精益六西格玛项目及人员选择  

第八步:精益六西格玛推进过程管理  

第九步:持续推行与融入企业文化  

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01、企业家的选择  

精益六西格玛管理作为一项全新的、系统的管理创新和变革,需要老板的认同、关注与支持。关于精益六西格玛管理的选择和导入,不同企业家有不同的认识和出发点。有的是发自内在的需求、有的是合作伙伴或客户驱动、有的是企业个别人的爱好等等。对精益六西格玛的认识和出发点直接决定精益六西格玛管理能否成功导入一家企业:老板发自内心的和内在需求的企业往往能够导入成功并使其扎根于企业;客户驱动的企业可能昙花一现,难以持续;而个别人爱好驱动的企业可能事倍功半,也难以持续。所以说,精益六西格玛管理是“一把手工程”,只有最高管理者坚信不移地推动、关注和支持,其才有可能真正扎根于企业,为企业持续贡献业绩和竞争活力。  

02、推行精益六西格玛的定位及规划  

企业家(老板)对精益六西格玛树立起正确认识后,决定在企业推行时,就要通盘考虑对其如何定位和规划。定位将决定其推行的深度和收效;规划将决定后续推行的路径和方向。  

01、推行定位通常有以下四种情况:  

(1)将推行精益六西格玛定位在“企业形象宣传”上,即为缓解合作伙伴或客户的压力;或给外界一个信号,该企业在推行目前业界最为先进的管理技术,该企业的管理技术是一流的。这种做法很可能将其导入、推行搞成“一阵风”式的阶段运动,很难获取持续。  

(2)将推行精益六西格玛定位在“解决问题的工具”上,即公司拟通过借助精益六西格玛管理中包含的先进理念或部分工具针对性的解决企业目前面临的一些棘手问题。比如某产品的合格率偏低、客户抱怨较多,想借助精益六西格玛的工具来寻求原因和解决问题。这种做法可能丧失精益六西格玛的系统魅力或“功力”,也可能中途“夭折”,后续很难融入企业文化。  

(3)想借助推行精益六西格玛管理来进行局部流程优化。比如企业在物流、仓储、制造或供应链等环节上绩效较差,计划通过实施精益六西格玛管理对该流程进行突破性优化,提升品质和效率,降低成本和周期时间。这种定位的结果类同于第2种情况。  

(4)将精益六西格玛定位在变革企业文化和经营战略的高度,使企业文化向精益六西格玛所追求的“以客户为关注焦点”、“用事实和数据说话”、“关注流程”、“依靠团队解决问题”、“预防性寻找和解决问题”、“追求完善、容忍失误”方面转变。这种定位目的是想改变企业的DNA,如能持续下去可获取成功。  

从以上四种推行定位动机来看,第四种较好。只有把精益六西格玛管理定位在经营战略高度,谋求改变企业的DNA,才可能从其推行中得到极大的好处。  

02、在推行规划方面,重点要考虑推行周期和规模两个方面。  

从张驰咨询多年的咨询经验和推行成功的企业实践来看,对其推行周期规划在连续运作三期以上项目的企业,总体做得较好。第三期相对的“造血功能”培养出来了,对精益六西格玛的方法论、工具及项目运作管理水平通过实践也进一步提高,基层员工对精益六西格玛的认识也更深化,明显可以观察和感受到员工日常说话、做事都能用精益六西格玛的语言探讨与交流,能用其方法、工具和思想去解决日常工作中的问题。这时,就说明精益六西格玛已经在企业内部形成并开始扎根,逐渐向企业文化渗透。  

通常做得优秀的企业,在推行周期规划上考虑比较全面,制定有短期规划(一般在一年以内)、中期规划(一般在两年以内)、长期规划(一般在三年以上),用3-5期(3-5年)来培养和锻炼自己的队伍;该规划还明确了精益六西格玛在企业的推行进程,展开方式、资源需求、各阶段目标等里程碑,更重要的是将精益六西格玛的推行扩展至两个源头:新产品研发和供应商、客户。  

第一年作为导入期,培养部分BB/GB,提高全员的认知度;  

第二年在第一年的基础上继续培养BB/GB,扩大影响面;  

第三年结合一、二期培养的人员,在运行项目的同时,重点选培自己的专职BB,同时可考虑导入精益六西格玛设计;  

第四年力争培养出自己的黑带大师(MBB),实现自我“造血功能”;  

第五年可由自己的黑带大师带领内部团队运作项目,并持续的将精益六西格玛推行和运作下去。  

推行规模上,实际操作中,集团公司与中小企业的规划往往有所不同,集团公司常见的几种精益六西格玛推行规模方面的规划方式如下:  

先在某个或某几个分公司/企业试点,成功后在整个集团有层次,分阶段的展开。  

先在各分公司/企业各培养BB/GB种子,由这些种子带首批项目,成功后整个集团有层次、分阶段展开。  

直接全面进行展开。  

中小企业常见的规划有以下两种:  

(1)在某个领域(如制造领域)或流程(如装配流程)或产品上试点,成功后推行至整个公司。  

(2)直接在公司范围内展开推进。

张驰咨询认为,有流程的影子就有六西格玛改善的空间。

在制造行业,人们总是聚焦于优化产品的质量;而在服务行业,人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下:(减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等)

张驰咨询提供六西格玛公开课培训与项目辅导。(六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计)

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