GSOL
世界经理人
论坛
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级

赵磊:很多会议没结果,是因为“问题聚焦与澄清”没做好!

分享:

导读

曾经有伙伴问过我:赵老师,你设计工作坊的时候,会把时间放在哪个环节更多一点?我告诉他,我会特别重视“问题聚焦和澄清”这个环节。因为只有参与者真正把他们要解决什么问题搞明白,才有可能高效地取得有效的成果。

先来分享一下,我观察到的一些反馈,这些反馈从一定程度上反映了人们对于研讨的疑惑:

对问题的解析,参与成员没办法统一认识;

   把大把的时间放在原因分析上,留给结论共识的时间偏少;

    研讨格局不高,领导不满意;

   讨论出来的措施太宏观(X)了,只能停留在纸面上,没什么实质性成果;

   研究所关注的情境太微观,只是就事论事,对整体和全局没有借鉴价值;

    措施只能在个别部门落地,践行结果不具备代表性;

   能想到的解决方法,好像都尝试过了,思路上没什么新意;

   外部环境变化太快,如何使研讨结果对组织发展更有意义;

    现场研讨很投入,可回去落实不下去;

    ......

 我发现,参与者不仅期望有成果产出,而且还要具有前瞻性、适应性和持续性。当人们发现,研讨成果不能适应复杂的组织系统,抱怨和不满意就会释放。这会很容易让大家觉得会议是无效的。那么,如何才能达到这样的高标准呢?这对会议组织者提出了很高的挑战。

1

我观察到很多团队在研讨中,经常无休止地对同一个问题重复讨论,好像很难达成共识。几轮下来,他们还在原点,没有太多进展。是什么让讨论变得如此冗长呢?

好奇心驱动我进行了深入的研究。研究结果发现,造成这种现象的原因,在于大家认为对要讨论的问题很清楚,但实际理解上却出入很大。一般情况下,人们拿到问题的时候,会出现两个思维假设:第一个假设,是认为自己已经理解清楚了;第二个假设,是认为别人理解的和我一样。

恰恰是这两个思维假设,让大家认为要研究的问题很清楚,所以很少把时间花在针对问题的厘清上。这就造成问题在开始阶段没有获得有效澄清,参与者对问题理解是不一致的,加之管理类问题又处于组织系统的动态变化之中,因此导致讨论不断陷在重新定义的循环。即使出现了讨论的成果,也很可能由于时间等原因,结论过于宏观。对于指导实际工作而言,显得太虚、过于微观、前瞻性不够等等。

2

那么,如何对问题进行聚焦和澄清呢?

管理类问题,一般不太容易量化、标准好像也很难衡量。因而更需要把“问题是什么”搞清楚。尤其要对问题的外延、内涵、预期成果、利益关系者、问题中的关键词、衡量标准达成共识,才有可能产出有价值的成果。

比如:“如何提高员工积极性?”的问题,就至少需要厘清以下问题:

    我们所指的员工是哪些员工?(年龄、工龄、岗位?还是其它维度)

    积极性的定义是什么?

   有哪些维度可以衡量积极性的变化?哪些标准有可能被量化?

    这个课题谁是利益相关者?如何排序?

    这个结果究竟谁想要?

    课题研讨的预期成果(可视化)是什么?

    我们希望这些成果如何能够起到什么作用?

    ……

需要注意的是,当我们对问题进行澄清和聚焦时,讨论者的组织文化和价值观会影响到团队的思考。比如:“这个成果谁想要?这个课题谁是利益相关者?如何排序”。这几个问题就很值得思考。


如果成果是管理者想要,同时管理者又排在利益相关者第一位,那么未来的解决策略,一定是管理者要做些什么,使员工积极性提升。但如果成果是员工想要,同时员工又排在利益相关者第一位,那么得到的方案一定会更加有效和有效。


在这个环节中,我会更加关注以下三个要素:

“关注整体”(站在整体而非某个局部关注问题);

“聚焦问题”(先别往流程、制度上扯);

“明确定位”(要解决的是微观情境还是宏观局面);

这三个要素有助于搞清楚问题本身。如果从一定层面上把问题搞清楚,其实就已经走过解决问题的一半路程了。

3

从过往经验看,我发现如果人们一上来就做原因分析,反而很难探询到根因。这是因为能够拿出来讨论的问题,一定不是个简单的问题。这类问题会涉及到多个部门、多个利益相关者、多个流程,甚至会涉及到组织文化与领导者风格。

组织问题的解决与持续改善,都不可能依赖于一个部门、一个团队完成,也不可能依靠文件、流程、体系就高枕无忧。当诸多利益相关者聚焦在一起的时候,“问题”所起到的作用,首先是一个信息+理解的交换平台。表面上看“问题”里的字大家都认识,但实际上每个人对“问题”所掌握的信息,以及对“问题”的理解,都会因各自立场不同,有着完全不一样的解读。如果不能够把这些解读和信息充分的交换,那么大家其实都在很努力地玩着“盲人摸象”的游戏,热闹但无效。

所以,以引导过上千个问题讨论的经验来看,我更倾向于把多一点的时间,花在“问题聚焦与澄清”的环节。不仅仅引导参与者在问题描述上达成一致,更重要的从解析问题视角、参与者角色定位、价值观导向等多个方面达成共识,才有可能在未来各个环节的决策过程中,获得团队成员认同的成果。(全文完)



分享:

确认推荐关闭

是否确定推荐本文?

   

推荐标题:

确定 取消

 

分享

我要评论

你还没有登录,无法回复主题,请首先 登录 或 注册 (关联新浪微博帐号)

 
 
 
 

博主档案

专注于组织发展与引导,实践引导技术于战略、组织发展、培训与日常管理,帮助组织成员在平等对话的基础上,获得更多思考与贡献。

550

327602

96


还未进入100强,请继续努力

 

最具潜力的博客新星更多>>

 
 
 
 
 
 
一键发帖 资讯订阅
世界经理人 iphone app
世界经理人微信 为你推送和解读最专业的管理资讯