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【文化助企】世界10大管理大师的管理思想,上

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经典早已出现,可是我们常常会犯之前出现过的错误。特此将全球顶级管理大师们的核心思想体系和对应书籍进行了整理,让大师们为我们指路。

1、德鲁克

Peter Ferdinand Drucker

彼得·费迪南德·德鲁克(1909年11月19日-2005年11月11日)是一位奥地利出生的作家、管理顾问、大学教授,被誉为现代管理之父。

——早在60年前,我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能;

——管理不仅是“企业管理”,而且是所有现代社会机构的管理器官,尽管管理一开始将注意力放在企业;

——我创建了管理这门学科;

——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。

这段文字打印在美国德鲁克档案馆《我认为我最重要的贡献是什么?》中,文章后面有彼得·德鲁克的亲笔签名。

作为一种实践和一个思考与研究的领域,管理已经有了很长的历史,其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科,其开创的年代应是1954年,彼得·德鲁克所著《管理实践》的问世,标志着管理学的诞生。

彼得·德鲁克创建了管理这门学科,并精辟地阐述了管理的本质:管理是一种实践,其本质不在于知而在于行,其验证不在于逻辑而在于成果,其唯一权威就是成就。

德鲁克对责任、管理人员的责任、员工的责任以及企业的责任谈得很多。

1973年,德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理:任务、责任、实践》。据此,可以把管理诠释为:管理任务、承担责任、勇于实践。

令人惊奇的是,在这本书中搜索责任这一词条时,该书索引中有多达36处谈到责任,而竟无一处谈到权力。

权力和职权是两回事。管理当局并没有权力,而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外,决不能再多要一点。在德鲁克看来,管理当局只有在它进行工作时才有职权,而并没有什么所谓的权力。

德鲁克反复强调,认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求,要求他们真正能胜任工作,要求他们认真地对待自己的工作,要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

因此,进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。

2、波特Michael E.Porter

迈克尔·波特(1947年-)在世界管理思想界是“活着的传奇”,他是全球第一战略权威,被商业管理界公认为“竞争战略之父”。

迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献,是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中,他提出了行业结构分析模型,即所谓的五力模型:

  • 行业现有的竞争状况;

  • 供应商的议价能力;

  • 客户的议价能力;

  • 替代产品或服务的威胁;

  • 新进入者的威胁。

波特认为这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力,并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业,以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

相应地,迈克尔·波特也提出了三种通用战略,包括成本领先、差异化和专注化,并说明由于企业资源的限制,往往难以同时追求一个以上的战略目标。

中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。但正如波特指出的那样,成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。

出于种种原因,中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节,企业的模仿者过多,产品与服务过于同质化,从而形成无奈的竞争格局。成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式,如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。

对于中国的管理实践者而言,波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。

企业经营并不是具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够,中国企业家缺的不是勇气,而是大胆决策前的谨慎思考,怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。

波特战略理论被视为80年度主流的战略理论,而商业社会日新月异的化使得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定,较少考虑产业变革,以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。

也正因为他假设的产业结构是比较确定的,五力模型很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。

电信是一个典型的例子,技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整,使得产业充满不确定性,很难用波特的框架预测行业的竞争格局。

3、哈默尔Gary Hamel

加里·哈默尔(1954年-),他是 Strategos 公司的董事长暨创办人,也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师,被《经济学人》誉为"世界一流的战略大师";《财富》杂志称他为"当今商界战略管理的领路人"。

1990年,加里·哈默尔和普哈拉发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同,核心产品是企业最基本的核心零部件,而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。

从这个意义上说,企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉,但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势,需要一定的条件。

在两人合著的《竞争大未来》中,哈默尔指出,企业必须打破旧有的思想框架,以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构,把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力,从而在创新中掌握竞争优势。

在另一本著名的著作《引导革命》中,哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术,而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念,并将概念转为现实的企业核心竞争优势。

哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力,中国企业尤其要重视这方面的学习。WTO之后,中国的企业面临巨大的竞争压力,从更深的层次上说,这实际上是一种核心竞争力的竞争。

在具体的战略选择上,人们多关注技术上的创新,哈默尔则认为,概念上的创新要优先于技术上的创新,概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。

4、克里斯坦森

Clayton M. Christensen

克莱顿·克里斯坦森,美国哈佛商学院著名教授,任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。他不仅是个杰出的管理学者,而且是身体力行的管理实践者。

克里斯坦森在研究中发现,许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿,最终却在市场和技术发生突破性变化时,丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策,都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。

克里斯坦森指出,良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料,但却非常合理。

这些企业被顾客的意志所左右,勇于投资新技术,用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品;他们认真研究市场的趋势,系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。

在这样的原则下,积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策,所以绩优企业反而难以应对突破性创新。

克里斯坦森提出了一套突破性创新原则,主要内容是:

创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门,不受主流客户的左右,而把自己融入那些需要突破性技术产品的客户中。把实现突破性技术商业化的责任,下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织,从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。

组织潜能的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷,并创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势,了解主流客户如何使用产品,才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。

1、突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。

2、被广为接受的良好的管理原则,实际上是因时而异的。

克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断,什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则,什么时候采用其他原则更合适。

3、在突破性创新原则的指导下,企业管理者可以同时做好两件事情,一方面保证企业近期内的健康运行,同时动员足够多的资源,关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。

5、彼得斯Tom Peters

汤姆·彼得斯(1942年-)曾获美国康奈尔大学土木工程学士及硕士学位,斯坦福大学工商管理硕士和博士学位。在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”,顶级商业布道师,《财富》杂志把汤姆·彼得斯评为“管理领袖中的领袖”。

“市场变得像时装、流行色一样不可捉摸,产品更新必须跟上这个毫微秒时代。”被《财富》和《经济学家》誉为管理学大师的大师的斯坦福大学企业管理学博士汤姆·彼得斯如是说。

彼得斯认为,成功的企业各具特色,但其成功经验却都浅显平常,人人皆知,没有什么新式武器。企业的所有活动都要围着市场和顾客转,而且要把顾客当成有血有肉的人,热爱顾客,满足顾客越来越特色化的特定需求,对顾客的变化迅速做出反应,一切以顾客的感觉为依归。

愈演愈烈的竞争中,产品差别将不再是竞争的主要焦点,客户服务质量将成为竞争的关键。企业的客户服务做得越好,越有可能在激烈的竞争中占上风。

传统的销售战略强调的更多是我们的产品与竞争对手不同,而未来销售时代将是与顾客合作的时代。要合作,就要和顾客站在一起,为了顾客的利益销售,达成统一的目标,统一的战略,共同分享回报。






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