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管理心语(二十八)

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109. 预算管理是引导员工做该做的事情,而非限制员工做该做的事情。

企业的预算管理是考核预算的100%准确性,戓是应该根据变化去考核必要点?一些企业去做改善涉及到需要投入时,管理人员会反应,“年初没这笔预算,现在要重新申请比较麻烦,公司在费用方面比较严格不容易批”。这样的思想和做法往往会使员工热火朝天的改善劲头往往就凉拌了。这些问题反映着该家企业的预算管理从本质上只是一个管事的制度,而非做事的机制(激活人性的机制)。这种制度下的预算管理是在用严格的手段控制员工的工作行为,限制员工只能干什么,给员工一年工作行为画了个圈。员工在这类企业的预算氛围下意识中就只想着千万不要超支,年底前如果还有剩的就赶紧花多一点。每年看似没有超支的费用预算,可能会反而压制了不少员工的积极性和新利润空间,更要命的是培养出“懒政”的管理群体,这也是很多企业在预算管理中普遍存在的弊端。我个人觉得好的企业预算管理应该包含几个要点:

1. 总体的预算管理大方向是企业资金流的可承受范围之内;

2. 对应部门只需关注能控制的几个关键指标;

3. 能用具体的工作项目行为去改善预算中的指标;

4. 对预算过程的管理重要度不亚于初期所制定的指标;

4.鼓励大家挑战所制定的预算指标(不论是增或减),追求数据的可控性、必要性、合理性。

如果企业的预算管理把员工活性束缚起来,变得唯唯诺诺、惟命是从,那这将是一个失败的预算制度。所制定的预算指标是需要想办法驱动员工们去进行改善式的实现,只有通过改善行为的预算达成,这样的预算管理才有意义。鼓励员工在一年的工作过程中不断去挑战年初所制定的目标,实现更大的突破。

最后,不要把预算管理变成企业中的数字游戏,更不要成为企业老总经营管理的僵化思维。

 

110. 企业的组织架构改进要围绕“小变大,大变小”与“系统拆分,零散整合”这两个关键核心进行。

小企业的组织架构存在着功能不齐、职责不清的毛病,而大企业又容易有着部门繁杂、功能重叠的弊端。组织架构是企业运作的一级主体,是企业实现经营活动的体系管道。一个糟糕的组织架构就如畸形的人体骨格般,难以行走自如。所以企业组织架构的好坏直接制约着企业的运作效率和运营成本。每家企业特点各不相同,很难说到底哪种组织架构比较好,也很难直接照搬套用。但“更健全、更适合、更高效”是企业架构改进的出发点,可以从这个根本的出发点去构建企业的新组织架构。所以我个人觉得可以围绕“小变大,大变小”,“系统拆分,零散整合”这两个核心思想去开展企业的组织架构改进。

“小变大,大变小”是企业架构改进的基本导向。小变大:对于发挥着桥梁纽带和能直接体现对客户负责这类部门,往往我们要使其由小变大,令其独立成职能部门,突显在企业运行中的主导和协调职责,以使其能代表企业与市场快速的反应。而那些工序众多、业务繁乱的大部门可大变小进行拆分,使之职能权责更明确、业务更清晰。同时,在有限的资源条件下,通过“系统拆分,零散整合”去产生更大的资源合力,这是组织架构重组的方式。拆分的目的是使职权与功能更清晰,而整合则是使资源效率最大化。两者间的拿捏是对企业人员调整和资源分配的艺术,更是考验对企业现状的把握和对未来发展的理解。这也是为什么一些人力资源专业人士做出的企业组织架构华而不实的缘故,因为他们缺乏对企业全盘运作的了解和对各部门功能熟悉的实际经验。健全的组织架构不一定等同于高效,但高效的组织架构必是健全的。

最后,企业面对的是变化的市场环境,伴随着企业的每一阶段发展,企业的架构是要与时俱进适时进行变革重组,用更充满活力的组织适应变化中的环境,实现企业高效、高质、低本的运作。

 

111. 强权(高压)的企业氛围容易造成中基层的管理惰性。

通常来讲企业的管理有着三种层次:

强制型(低层):非常生硬的要求下属必须按照具体的做法去执行完成,必须达到某个目标,不允许下属有另外的主意。

命令型(中层):发出具体目标要求,要求下属在相应的规章制度下进行工作,允许下属在如何做到有一些自由发挥空间。

无为而治型(上层):抛出导向式目标,用思想和机制影响下属,引导和教会下属如何去做,使下属自我管理、挑战比企业所设定的更高目标。

每位高管都有不同的管理风格,风格这东西也没有好坏之分,但在不同的企业经历中我发现往往在比较强势的老总他们的企业通常有二种现象:一是企业的中基层管理人员遇到问题时普遍的反应就是问上级,“不知道怎样做,能否具体点”;二是只做上级要求的事项,即使看到问题也不愿多提。在老总整天的责怪高压环境下,下面的人就越束手束脚,生怕做多错多骂多,多一事不如少一事,打工心态弥漫严重,企业中人员的氛围比较压抑。也就陷入了老板越想做好但下面人员就越做不好的恶循环中,这样的企业基本上是老板很累、员工很苦的局面。

其实我是建议不管哪个阶层的管理者,首先要学会具备“下属比自己强”的欣赏心态。你能比下属更熟悉他岗位的具体事务?你能比他发现他所在职责的问题更早?你能比他做应属于他的工作更好?如果你自己的回答都“是”的话,那你就应该下调到他的这岗位去,毕竟你更胜任他这岗位,而不应该是他的上级。

管理中最怕出现的管理错位,你把别人的事都做了,而不是他们把他们本该做的事做好。有时候管理者过度的参与和强权会把下属的工作活性和智慧磨灭掉。你需要的不是唯命是从的下属,而是积极主动的人员。你需要做的是构建激活人性的管理机制和提供展示他们才华的舞台,企业的管理人员要掌握人力资源的“选人、育人、用人、留人”的技巧,这是企业高层在管理上应要转变的思维。一个人能力再强,毕竟精力有限,想要把企业做好,还是要依靠全体的力量。

最后,管理大师杰克·韦尔奇曾说过:管得少就是管得好。干预下属的工作,限制他们发挥潜能,到头来吃亏的还是自己。

 

112.  1.01365次方=37.78 >1365次方。

在辅导企业精益改善的过程中,我发现有个别高阶管理者对员工层面的自主改善不以为然,认为这些浅层次、简单的小改善对企业意义不大,没什么经济价值,所以往往这些人反而成了企业推行精益中的阻力。这类企业有着强烈“精英”文化,推崇业绩至上,但你又会发现通常这类企业的管理水平却是很低的,内部的运作乱七八糟,更别说已是达到优秀企业的层次。

精益到底是什么?学术上给着它不同的解释和定义,但回归丰田的源点看精益,精益就是“消除浪费,持续改善”简单的一句话。至于用什么工具,推行什么内容,那是步骤与策略的范畴。就如你不能直接把JIT(及时生产)就等同于精益,消除浪费是目的,JIT只是消除浪费的一种手段,实现一个目的有着不同的手段方法,千万不要把手段和目的混淆一体。众多的改善方法和工具构成一个整体精益体系,这些具体的方法工具是精益改善实施的载体,体现着有形可见的精益实体。但无论哪种方法工具都是需要具备改善意愿的人员去使用才会有实际效果的产生,没有改善的意愿的改善行为,所取得的成效都是表面化和有限度的。如果把改善比作每天进步一点点,哪怕只有0.01,那么1年后,所获得的成效将远远大于“1”。精益的优势从来就不是这套模式中的方法工具,而是其中的改善基因,只有企业全员都参与到改善中,建立浓厚的改善氛围,这才是精益的味道。在拥有改善文化的企业中,问题出现的时候马上有人去改善;问题没有出现的时候大家都在研究如何改善的更好,这就是真正的精益。

最后,改变一时的业绩指标并不难,但要改变全体人员的改善思维却是需要足够的远见的智谋,这也是很多企业把精益做成一阵风的根源所在。


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陈小敏:企业管理专家、资深精益顾问,超15年大型集团管理工作和企业辅导经验。致力协助企业管理提升、转型升级,实现可持续发展。(微信151611289)

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