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年度经营计划(5/5):如何保证计划的可行性

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管理可以量化,每周分享量化管理的原创干货

作者:王磊 量化管理理论奠基人,夸克书院创始人

年度经营计划(5/5):如何保证计划的可行性

年度经营计划(5/5):如何保证计划的可行性

如何保证年度经营计划的执行力?

大家在做年度经营计划的过程中,常常会出现执行和预想的差异比较大,甚至年初做的计划,年中超过一大部分没有按照原计划执行,或者没有达到预期的效果。

如何保证年度经营计划的执行力?主要分成两个部分:

第一个部分是在做计划的时候,如何做的更科学。

第二个部分是计划实施以后,用什么样的手段去管理和监督,当发生了问题,如何不断的调整和纠正,最后保证计划的实施。

导致企业计划失败的重要原因:没有思考执行计划的人力资源


年度经营计划(5/5):如何保证计划的可行性

做计划没考虑资源支持,就像眼宽口窄地点菜

很多企业家经常会抱怨,员工的能力不行,事实上,在过去十几年辅导企业做年度经营计划的时候,我发现导致计划失败的一个重要原因是,在做计划的时候,没有对执行计划的人力资源进行思考。往往在做计划的时候,只是想着我们应该做什么事情,忽视了组织的能力。就像一个人点菜,看到这个也好吃,那个也好吃,这个也要做,那个也要做,实际上最终是吃不了这么多的东西。

项目经理是支持企业年度计划落地的重要资源

年度经营计划(5/5):如何保证计划的可行性

项目经理是支持企业年度计划落地的重要资源

企业在做年度计划的时候要检查一下人力资源能不能给予足够的支持。对于年度经营计划的项目来说,最主要的资源其实就是项目经理,项目经理对项目进行总体协调调度,并对项目的结果负全责,项目经理需要独当一面,想办法找各种各样的途径,最终实现目标。

一般一个项目经理在承担项目的时候,根据能力的不同,能够同一个时间承担的项目数量也非常有限。

一个初级的项目经理同一个时间内只能担任一个项目,也就是说当他承担一个项目的成功率是80%的话,如果他同时负责两个项目,这两个项目的成功率都会降到60%。

水平高一点的中级项目经理同一个时间也只能负责两个项目,如果说他同时负责两个项目的成功率是70%,如果让他负责三个项目的话,每个项目的成功率都会降到50%以下,很容易失败。

就像一个人能背100斤,你让他背120斤,他勉强能背,如果你让他背200斤,他基本上就会摔在地上。事实上我们在做年度经营计划的时候,应该意识到项目成功需要项目经理的精力投入,立的项目太多就会影响项目经理做事的成功率。比如销售部在做年度计划的时候,想了很多办法立了30个项目,而本部门合格的项目经理就只有三个人,平均每个人差不多要做十个项目,算一个项目做三个月,一年也只能做四个,背十个项目的项目经理肯定很容易失败。

如何分配项目到各个项目经理


年度经营计划(5/5):如何保证计划的可行性

如何分配项目到各个项目经理

为了让年度经营计划变得更加务实,拥有更强的执行力,在做完年度计划以后,先要盘点一下公司能够独当一面的项目经理有多少,然后基于项目进行排布。企业中可能会出现一个情况,即使把项目经理都排满了,设想的事情也做不完,这时我们就要对项目的ABC进行分析。既重要又紧迫的项目叫A类,重要但不紧迫是B类,紧迫但不重要的是C类。首先要将A类的项目排到项目经理的时间表中,如果还有空,再把一部分的B类项目排进去,排完以后,还剩下一部分,今年就可以先放弃。

如果全是A ,项目经理还是排不开那怎么办?千万不要硬排,马上向人力资源部申请借调一两个项目经理,承担A类的项目,借调的这个项目经理一定是达到了项目经理水平的人,还是不行的话,就要要求人力资源部进行招聘,争取在第一季度招聘培训出来一些合格的项目经理,然后将不在第一季度的A类项目分配给新的项目经理。

这时就需要针对部门中每个项目经理制定项目经理负荷表,这张图是检测计划可行性的一张图,原则就是一个项目经理在同一个时间承担的项目数量的有限性。项目经理负荷表是提高计划可行性,实现成功率的重要保证。在年度经营计划制定的时候,就要充分考虑项目经理的承受能力。

建立一套及时监督调整的机制,来监督年度计划可行性

年度经营计划(5/5):如何保证计划的可行性

建立一套及时监督调整的机制,来监督年度计划可行性

计划制定完成以后,在落实的阶段,还要建立一套及时监督调整的机制。将监督调整的工作立成一个项目,交给总经办负责人,成立项目小组专门负责监督整个公司的项目运转情况。

第一个要以月为单位召开年度经营计划的监控会。在监控会上,各个部门的负责人和总经理都一起回顾项目的运行情况,提出并讨论项目存在的问题,根据市场情况的变化决定是否调整项目,在会议结束后,负责人会把会议的决议整理出来发给大家,并在下个月监督贯彻落实。

第二总经办还要对项目进行抽查。首先看总监对项目经理的工作安排,有没有违背项目经理工作量的原则。如果发现某个项目经理身上的项目过多,就要提出并预警,这个项目经理因为工作量太重,精力跟不上,质量可能没法保障。其次,他还要监察各个项目经理有没有按照公司的项目管理的规范去操作,如果没有就要及时纠正和提醒。最后总经办可以通过项目归档的内容,确认相关资料是否完整,整个项目是否按照项目管理的要求操作。如果总经办还想做得更好,他可以把项目的进展情况用大屏幕显示出来,准备开始的项目绿色,马上要结束的项目黄色,延期的项目红色,用视觉的方式督促大家抓紧时间完成项目。当然,如果导入管理软件,只要打开,就可以看到所有项目的进展情况。

总结

年度经营计划(5/5):如何保证计划的可行性

总结

通过充分的论证,保证计划的合理性,也就是人力资源与计划工作的匹配性,然后通过总经办多方位的监督和督促,提升执行的成功率。但是对于没有效果的项目,就要在每个月的监控例会上根据实际情况考虑变更。总之,年度经营计划是一整套的保障机制,包括做计划的保障以及执行的保障。

最后,要想做好年度经营计划,必须在企业内部采用项目管理的工作方法。没有导入项目管理,之前讲的很多内容都很难落实和实现。企业管理,把计划管理做好,就已经成功了一半,项目管理是剩下的另一半。企业要想长期的发展,就要把年度计划变成企业的一种能力。


相关关键词:绩效管理案例  绩效薪酬  360绩效考核  
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