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赵磊:如何避免你的项目隔靴搔痒

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年前,受邀到一家咨询公司座谈,分享一些引导项目上的经验。其中谈到了一个问题:为什么很多项目做完,总有隔靴搔痒的感觉?明明项目前期做了很多工作,现场氛围也不错,评估也很好,要谈的都谈了,该讲的也都讲了,可就是觉得成果没那么透,总是觉得隔着点什么......

究竟是什么原因呢?我觉得可能要从这几个方面有针对性的思考一下:


01聚焦痛点的前提是对成果的认知

项目启动伊始,我们首先要思考的是:项目的痛点是什么?抓的准吗?足够聚焦吗?这个思考要在项目过程中贯穿始终。

一个目标分解工作坊,它的难点可能是如何把任务分解的更合理,但真正让决策者感到头痛的,可能是管理团队信心不足。战略落地工作坊,表面上看是要找到达成目标的策略与突破口,但痛点却可能是对大家对于战略目标的认同度不高。

所以,在前期调研访谈、项目设计过程中,引导师要从最终成果出发,先找到项目的难点,然后再经过调研访谈,梳理出真正的痛点,并与客户进行验证。

为了保证有效性,双方可以从对项目成果理解的一致性入手,从内容到形式达成一致。如果有可能,要对项目每个环节的目的、对于整个议题的价值、期待得到的结果、该结果对于议题的支撑作用、逻辑关系等等,进行深入交流并达成共识。

这个环节的重要性在于:

第一,这是与决策者(发起人)深度界定项目痛点的过程。在项目发起阶段,人们的目光会更关注在项目的难点上,因为难点的突破更容易看到可视化的变化。比如形成了行动计划表、出了几条措施等等。而痛点往往因为可能涉及到组织更深层次的利益、关系,会被有意或无意的忽略。所以这个交流的过程越深入,越有利于引导者辨析项目的痛点,决策者(发起人)也可以借此对主题做更进一步的思考,以形成更加聚焦的议题;

第二,通过双方沟通,有一个建立互信的过程,让客户知道你可以帮助他们做到什么程度。让他们了解到讨论的形式是什么、可视化的成果是什么。同时,客户可以评估这样的成果是不是他们想要的,他们习惯看到的呈现形式是什么样的等等;

当然,引导师在现场也会发现痛点找的可能并不准确,那就需要灵活运用个人能力,引领团队找到新的痛点,并走到正确的路上。 

02现场要敢于挑战惯性思维

在工作坊上讨论的问题,很多是工作中的顽疾。之所以在日常工作中解决不了,一定不仅是能力、资源的问题,更重要的是大家对关联者、对事、对因果关系,形成了思维惯性(这其中包括了大量的假设)。

举个例子:

有一家公司”生产一致性”总是达不到要求。参与讨论的成员,一致认定是新员工操作水平参差不齐造成的。理由是新员工上线抓的紧就有改善,但不抓马上就下滑。于是,他们快速得出结论,问题出在新员工的督导和培养上。

当他们要讨论解决方案时,我问了两个问题:

1)大家认为新员工培养模式,有哪些环节的缺失,可能与新员工操作水平参差不齐形成因果关系?

2)除了新员工操作水平外,还有哪些人、哪些因素可能会影响生产一致性水平?

经过细致的讨论,他们发现现有培训体系虽然有提升空间,但新员工上线之前都经过了严格考核,上线也由师傅带教,虽然熟练程度略逊,但水平还是有保障的。在第二个问题的讨论中,我们把所有与生产一致性水平相关的人、因素,进行了详细分析,最终通过数据对比,发现司龄三年左右的员工操作一致性水平波动较大,是造成一致性差的关键原因。

这个案例所呈现的,其实就是一个惯性思维。人们根据经验认为新员工水平低,造成了一致性差,并且笃定的认为这是唯一原因,而对问题的根因视而不见。结果导致大家多次改善,却没有有效的成果产出。

我经常说:依据过往经验所获得的答案越笃定,越有可能在不同思路冲击下,获得质的飞跃与提升。关键在于如何跳出原有思维框架,打破思维惯性。这正是引导师需要帮助团队共同完成的。

03对组织文化有敏感洞察

组织中的很多现象与长期以来形成的组织文化有着密切关系。很有意思的是,管理者的行为与组织提倡的文化会呈反向关联。我总是开玩笑说:“公司墙上贴什么,就是组织缺什么。

比如,公司的墙上贴着“承诺”的价值观,你却会发现管理者习惯于在细节、责任和过程管控上讨价还价,而不是强调主动承担;公司提供客户导向,你却会观察到,人们更在意本部门的KPI指标,而不是客户需求是否得到了满足;采购部门会很兴奋地分享,是如何在艰巨的任务面前,拼命压迫供应商获得低成本的,却忘了公司提倡的“双赢”价值观,应该在合作中给予体现。

这个时候,引导师通过现象,对组织文化洞察的敏锐力就显得非常重要。虽然专业上可能不太懂,但完全可以从商业逻辑、管理模式、文化等维度上提出挑战。通过质疑,帮助他们重新思考定位、价值观,有助于找到更为准确的问题解决方向。


04在现场敢抓细节促落地

引导师如果想让工作坊有效果、能落地,就要多思考:从工作坊主题、工作坊背景、参与者过往行为方式来讲,哪些思考惯性可能阻碍新思路的产生?哪些行为可能导致行动计划无法落地?哪些变化是为达成组织目标必须做出的改变?引导师还要去洞察参与者在微观上的、行为层面上的表现, 哪些观点是要被挑战的,哪些行为可以被鼓励。

比如,一家在亏损边缘徘徊的企业,希望通过战略落地工作坊凝聚共识,提升士气。那么最重要的就是“落地”两个字。引导师需要知道,只有通过行动获得阶段性成果,才能够验证策略有效性、措施的准确性、提升士气。因此,工作坊的成果就不能仅仅满足于目标达成共识、构建目标体系、形成部门间的协同原则,更重要的是促进一个怎样的落地文化,保证讨论出来的措施能够“落地”。

我会有意识地在现场,就开始帮助他们建立一个结果导向、落地践行的工作氛围。我经常会去追问:你们要做这件事,需要哪几个部门一起协同?谁负责输入?谁负责输出?谁负责决策?什么时间启动?什么时间可以完成?工作流程如何?谁来牵头?讨论的结果是什么?其它部门可以通过何种渠道获得哪些利息?很多时候,在工作坊现场就会把各部门碰头会的时间、主题、需要准备的资料、决策流程、预期成果、参加人都直接确定下来。

有的伙伴疑惑,做为引导师要做这么细吗?我坦率地告诉大家,曾经有一次我在现场通过一连串的追问,帮助采购部门缩短了两个月的工作流程,大大地提升了工作节奏。在这样的节奏带动下,两天工作坊下来,除了达成原来预期的成果之外,还形成了工作坊后三周,不同部门牵头或参与的各类措施落地会议,形成了会议清单、预期成果列表。

当然,只有这些会议列表肯定无法保证会议质量。对于我这个外部引导师来讲,实际上是在帮助组织建立“三个一”:

1)一个明确的“信号”:让参与者意识到,这个工作坊不是来看热闹的,是有实践成果压力在的,要回去践行的,他们状态会很不一样;

2)一个“落地”的标尺:标准是什么样的?谁负责什么,会议成果是什么,都在现场打了样,后续大家只需要照着做就行了;

3)一个落地过程中组织部门的“抓手”:项目的组织部门因此也领了任务,知道后面应该如何跟踪、对成果如何进行评估了,有助于项目最终的落地。

多数情况下项目组织部门会一边喊着“又给自己找了一堆活”,一边偷偷地在心里高兴,因为可以借助这些内容,跟进项目落地情况,形成可持续动力了;


郑板桥有一副对联,上联是“搔痒不着赞何益”,说的是赞扬如果不到点子上,等于白说,对谁都没好处。下联“入木三分骂亦精”,说批评如果击中要害,即使有骂人的嫌疑,也会很精彩。“搔痒”和“入木”的说法,非常生动。其实,对于引导师来讲,要想项目成果有效,一定要提升有对商业模式、管理逻辑的感知能力,方能够入木三分洞察问题,也才能不辜负客户对我们的信任。


唯有如此,才能够真正陪伴客户成长,避免隔靴搔痒的遗憾。(全文完)


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