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《羽扇金戈》一个华裔职业经理人的海归经历:第三节 本土经理人

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自从我到达拉斯见过乐波特博士,并签了offer和外派合同后,方达克就开始为在中国团队中调整布局做铺垫性的沟通。当时的中国总经理王华章 (John) 全面负责中国的P&L,同时兼任全国销售总监。John出身自乐波特的深圳办事处的销售,因个人销售业绩出色被提升为华南地区经理,并带领华南销售成长,遂在五年前公司调我去中国未果后,被提升为中国销售总监并兼首席代表。随后中国的代表处升级为分公司,John也就自然成为中国分公司的总经理。

他并不知道我在他的提升中起的作用。当年由于我不能去中国工作,方达克就问我对于中国新首席代表人选的看法。方达克自己出身自德和仁,比较偏好甚至迷信德和仁的人。但他从德和仁挖来的前任首席代表仅在职十个月就让他和杰瑞失去了信心,使得他知道并非行业中的大公司出来的人都能够适应乐波特的企业文化和运作方式。我提醒他高薪从外面找人,高昂的猎头费倒是次要,关键是互相的磨合和适应,以及伴随的风险和可能失去的时间成本。与其这样,不如从内部培养提拔,降低风险和成本的同时,也给中国团队看到成长的机会。他说既然我和中国的几位地区经理都有过接触,问我看谁是比较合适的人选。我告诉他虽然中国目前没有人成熟到足以胜任负责整个中国业务,但John王华章最有潜力,只要给予相应的培养和支持,应该能够做好。于是方达克选择了John。

我没有想到的是,在中国这样快速发展的市场中,市场对于人才需求的爆发式的增加,和本土人才的成长到成熟并不同步,很多本土职业经理人是被揠苗助长地“拔”到管理岗位上的。

在90年代后期到2000年代进入中国的中小型以销售为主的外企中存在一种普遍现象:一位在中国业绩出色的销售,在中国市场的迅猛发展中被快速提升,很快就承担了全国的责任。但因为缺乏坚实的全面掌管P&L的训练,缺乏全局性的战略决策能力,缺乏从传承企业文化而构建中国架构的能力,甚至缺乏赢得团队信任的基础,使得中国业务在经历了从无到有的增长后缺乏后劲,显现出成长的瓶颈,中国业绩增速放缓甚至下降。这种情况下如果这些中国经理人能够正视现实,用开放的心态与美国总部沟通,让总部了解真实情况,同时放下身段听取团队的建议并放手启用人才,对改进业绩和维护自己在美国总部的信誉都是好事情。

但我们中国文化几千年来埋在我们基因里的不安全感往往在这时就会显现作用。出于担心公司和团队对自己的看法和自己的职位,本地经理人往往会把一切问题都归因于外部因素,向总部强调中国的特殊性,并把这些特殊性,尤其是把“关系”的作用夸大且神秘化。既然中国如此特殊,那么总部的建议和在其它地区积累经验就不适用于中国。美国总部由于缺乏立体地了解真实情况的管道,也只好听信中国经理人的解释。中国经理人同时也会拒绝提升或引入人才,美国总部处于对于神秘的“关系”的顾忌,也不敢轻易进行人事上的调整,只要中国业绩还过得去,就听之任之而静待情况自己好转。

乐波特高层尤其是方达克早就感觉到了中国的问题。随着中国的GDP超英赶德,取代日本也指日可待,中国是每次董事会上必然的话题。其它公司,特别是赢飞和德和仁每次10-Q上公布业绩增长和关于他们在中国业绩的评论,都让董事会问到CEO杰瑞乐波特在中国的情况,方达克都必须提前为杰瑞准备好关于中国的报告。连续九个季度中国业绩停滞不前,就意味着乐波特在中国丢失市场分额。John不是把原因归咎于产品或价格,就是抱怨售后服务收费或软件收费不适用于中国国情。方达克并不相信,知道真正的问题其实在于管理上,于是一方面物色合适的人选一方面等待适时的介入时机。现在人选是有了,而即使乐波特这样的行业老三在中国的总经理的调整都会给团队、渠道、客户、乃至业界带来冲击,上一次由John取代他的前任,当时的中国首席代表就引起了震动甚至麻烦。所以这次他要采用渐进的方式......

(待续)


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