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浅谈精益生产模式

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精益生产的起源

精益生产起源于日本丰田汽车公司的生产方式(丰田内部并不称自己为精益,其一直自称丰田生产方式)。在20世纪40年代末,日本丰田汽车公司因为国内汽车市场的有限和自身资源缺乏,在考察美国福特汽车公司后发现福特汽车的生产运作方式并不适合自己的公司,被迫结合自身公司实际情况经过多年的努力摸索与尝试(一切源于当时恶劣的市场环境和丰田公司的穷)。从消除企业内部一切浪费出发,创造出看板管理、准时生产、快速切换、自働化、TQM、单件流、多能工、全员提案、持续改善等概念而形成丰田公司独有的生产模式,并于70年代开始把这套管理方式推广给其供应商。因为其连续多年的惊人盈利能力和快速的交货速度引起世界同行和美国政府的注意,80年代美国教授团队开始研究丰田公司到底是用何种方式能取得如此成就,并在90年代初出版一本名为《改变世界的机器》的书籍,书中把该生产方式定名为精益(Lean)生产。经过多年在不同行业不同类型企业的推广实践,精益生产现已被公认为最成功的企业管理模式,成为世界各类企业积极学习的管理典范。但精益生产模式并不仅仅是一些提升企业营运效率的工具或方式,其背后持续改善的文化理念才是精益生产模式的灵魂,这种文化理念可以使企业在任何环境下都能保持着旺盛生命力,能不断全方位改善企业中各种不良基因的管理哲学。

任何事物成果都是由人创造而出,精益生产的思维是以人员为基础,尊重人性,注重培育员工,透过全员持续学习去参与改善,以更多的智慧、更优秀的人员、用更精实的方式去优化企业的营运,从而为人员、顾客、社会创造出更多的价值,打造成基业长青的精益型企业。这套管理模式的背后是浓厚的人员活性和改善智慧,这也这是其它管理模式所不能及的地方,更是精益生产能在企业成功的独特秘诀。

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注:这是笔者借鉴常见的精益架构屋所稍改动的架构屋

企业推行精益的迫切性

20世纪初期美国经济繁荣、需求旺盛,福特汽车公司的创始人享利福特揭开了大批量生产的序幕,通过大规模的生产单一的车款尽可能的最大产出,以使单位设备/员工的成本降至最低和满足庞大的市场需求,这种生产方式在物资缺乏的年代(供不应求)获得了巨大的成功。但随着世界经济水平的发展与需求的多元化,人们已不再满足于单一的商品,开始追求与众不同的产品。市场的供求平衡也由供不应求转为供大于求,顾客的要求越来越多:款式多样、品质更高、价格更低、交期更快。企业的生产完全是由客户的需求而决定,而不再是由供应决定需求。无论是以新产品去吸引顾客的购买欲望还是生产出能满足客户需求的商品,这些都是在以客户为中心所开展的的企业经营行为。我国企业正在面临着这些新变化的挑战,也在由经济改革之后相当长一段时期内闭着眼都能赚大钱的好时光到现在睁大眼睛都不一定能赚到小钱的恶劣市场环境现状。市场已是由卖方转为买方在主导,企业在卖买双方中已是弱势群体,这些新的变化对企业是一种迫在眉睫要应对的挑战。

同时,过往这种大批量生产的方式导致库存量大(原料/半制品/成品)、生产周期长、无所不在的浪费、营运成本高、难以紧跟市场变化等缺点也越来越不适合现代的全球化竞争。特别是这些年来企业内部成本在攀升,但产品价格反而要下降;同行越来越多,但市场需求却越来越萎缩。企业已进入一个微利时代,稍有不慎就有可能倒闭,到了必须要面对问题和解决问题的时刻。精益生产完全是以价值为驱动,按需求进行拉动生产,杜绝一切浪费,追求更短的周期、更小的批量、更多的品种、更高的品质、更低的成本、更柔性的生产,追求企业中一切营运行为都应是有价值的。这种追求完美的企业运营系统方式自然成为现代企业的必然选择与追求。这已不是企业要不要做精益的问题,而是企业什么时候去做的事情。

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精益生产两大支柱之一:JIT (Just In Time)

JIT简单来讲就是在规定的时间按需要的量生产所需的产品,不过多作预测性生产,仅在接到客户订单需求后以后工序的需求来拉动前工序(包含外部供应链)的生产。企业要做到JIT首先要满足以下几点:

一个流(one piece flow)的生产流程:精益思想强调产品在各个工序要像流动的水般去流动生产,这种无间断的作业方式可以避免不必要的停顿,极大的减少产品从原料到最终成品之间的过程消耗和停顿时间。这种以“个”(结合实际设定最经济单位的传递批量,并不是指一定非是单个原料/半制品,追求理想状态为单个)为单位的工序间流通容易使问题浮现,及时把问题截住有助于更佳的品质,杜绝更多的浪费,实现更低的成本和更快的交货期。

拉式的生产制度:前工序的工作指令必须是根据后工序的需求量进行安排,改变以往前工序做完一大堆半制品后再向后工序传递的方式,避免生产过剩的浪费(包含生产的数量与时间),实施拉式的生产方式可以约束各工序的随意性生产行为,使生产是为需要而生产,不是为了生产而生产。精益的七大浪费以生产过剩为首,生产过剩会导致其它浪费的产生,所以坚持拉式的生产制度是消除浪费的根本。

生产节拍:按客户的需求量和需求时间设定生产节拍时间,建立均衡化的生产流程,避免因个别工序过快过慢的现象,慢了会造成生产瓶颈,快了又会造成整体能率的浪费。如果工序之间的节拍不均衡必然会导致等待与停顿的发生,过快过慢都是浪费。生产节拍是企业内部各工序生产节奏一致的指挥棒,这根指挥棒如果不灵那就会很容易变得一团糟。

快速切换:快速切换直接影响到多品种小批量实施均衡化生产的可行性,制约着在有限的时间内能否完成小批量、多品种的生产要求。如果切换耗时间过长,在生产效率上就很难做到以按节拍进行的后拉式生产。特别是在订单批量小的情况下,快速切换的快慢对生产成本有着很大的影响。同时快速切换的能力会影响产品品质的可靠性和生产敏捷性,快速切换是企业柔性化生产的必备条件之一。

稳定状态:不管是推动式生产还是拉动式生产,稳定的生产状态都是至关重要的。在推动式的生产中因为工序之间存在大量的缓冲库存,生产发生异常时可以通过库存把问题的紧迫性抵消了,但往往同时也把问题掩盖了,大家对问题的敏感度和解决欲就会较低。在拉式生产中,所有的生产环节都是按客户(上工序)的需求进行生产,不会存在为了预防可能发生的异常而有太多的缓冲量。每个工序之间一环接一环,紧紧相扣,当某一环节出现异常时都有可能导致整个生产的停顿。想要实施拉动式生产,必须先要把现场所有的要素(人、机、料、法、环)改善至一个稳定可控的水平,稳定是生产一切的基础。 

精益生产模式两大支柱之二:自働化

在精益的观点中,“动”与“働”是二个不同的概念(“働”属于日本字):

“动”----Motion,无经济价值/增值的移动或动作。

“働”---Operation,有经济价值/增值的移动或动作。

“自动化”---机械并非人为的依序操作,而是靠机械或电气作用来控制的技术。

“自働化”---利用人的智慧或机器的探测即时识别机器异常、品质异常、作业延迟、过量生产等状况,并立即人手/机器自动停止以解决问题。

企业内部中的重复低效率的经营行为如果无法转变为实际有效推动工作进度的“动”,那就是一种无效的动作,在企业中这类无价值的“动”随处可见:无谓的搬运、不良返修、过量生产、效率低下、流程繁琐等等,这些都需要通过改善去转化为“働”。自働化的最大目的是当问题出现时能够马上截停,这和以前大批量生产模式中追求高产量有一定矛盾,因为每一次停止看似都会导致产量的损失,但精益追求的是各工序的均衡化和动作的价值性。如果仅是某个工序效率高但其它工序高低各不同,这种生产状况实际对企业的整体浪费反而是更大。另外,问题的浮现和生产的停止有利于迫使企业人员立即参与到问题的解决中来,杜绝问题流到下道工序。通过停止以使问题能得到快速解决,问题解决了浪费自然就会减少。认为“机器停、员工闲对企业就是损失“的这种陈旧经营思维必须要转变。精益追求的是会“停止”的“自働化”,追求的是有价值的动,不要盲目的为了动而乱动。

同时,自働化更深层的意义在于驱使企业形成一种内建品质的文化,每个工序、每位人员都能在问题出现时及时拉停,参与到问题的改善中。零缺陷(这里的缺陷不仅指产品质量,也包含作业行为和工作流程)的达成是需要建立于全员品管的基础上。在推动企业自働化(内建品质)时,需要通过实施安灯系统、防错、目视管理、标准作业、QCC活动、PDCA/5Why等具体内容去完成,特别是现在科技、IT、智能制造的发展更有助于自働化的实现。

企业推行精益生产应具备的态度

       很多企业在推行精益之后并没有取得预期的目标,无功而返。笔者曾在《为何你企业的精益会失败》一文中也有过分析,但不管哪种原因归究到底还是企业在推行精益时的态度出了问题,企业如想要成功推行精益那必须要具备以下几点态度:

①公司最高管理层必须透彻理解精益和亲身带领精益的推动

②公司全体人员共同参与(想办法让公司各体人员用心去实施改善)

③5S执行要彻底(可见笔者《用精益思维追求更高阶的5S》一文)

④遵从三现主义,用科学态度面对一切(透过客观去分析问题,不要仅凭经验想象)

⑤实践是检验真理的唯一标准(不要只讲,要有具体的项目去做)

⑥经济效益是企业推行精益成效的关键检验标准

⑦干毛巾也要拧出水来,要有不断追求更好的执着精神

⑧不要生搬硬套,重视策略应变(根据市场环境与企业自身实际做出调整)

⑨相信你的员工比你想象中还聪明还利害

⑩如果精益在你企业取不到效果,不是精益不适合你企业,而是你做的还不够

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把精益视为企业的文化

造物之前先育人,精益生产模式是对旧有生产方式的优化和革新,企业要敢于打破原有的思维模式和做事方式。企业人员面对改善通常会存在认识和文化两大难关,推行精益的真正困难不在于技术层面,而是在于人的意识层面,所以打破认识和文化关至为重要。在推行精益的过程中企业人员要以发散性的思维去寻求变革式的新方法,不要受过往思想和做法的约束,跳出原有框框去看问题,寻求最佳的做法。同时在实施改善的过程中,必会遇到不同的未知问题和重重困难,这需要企业整体组织、每个部门全力配合才有可能达到最终目标,这个过程或许会存在一些不足、甚至失败,企业(特别是管理人员)要学会避免只会挑剔或批评的心态。如果企业人员都普遍存在这种心态时,这样的企业是根本不可能会有改善的。要在企业内建立宽容和信任的改善氛围,鼓励所有人员参与改善,多去尝试,行动比一切都重要,没有行动就不会有结果。日本企业常会倡导“挑战”和“省思”,这两个词与我国的文化是有些不同,通常我们视这些为责怪,不愿接受。但在日本文化中这是指对他人的不足提出建议,以去帮助他人变的更完善,并非指责的意思。所以企业中的人员要敢于提出所看到的问题,要以空杯心态去接纳他人的建议,多去省思自身,多去务实解决企业中的问题。

企业文化存在三个层次:物质层、制度层、精神层。企业文化的精神层是企业在经营管理中逐步形成为全体人员所认同的做事习惯、道德规范、管理特色,是企业价值观和发展愿景的总和。一家企业如果想要做到百年老店,仅靠物质和制度是不可能达到这个宏伟目标。市场环境永远都存在未知的困难和外界对企业人员的诱惑,企业的成员如果没有共同的价值观这很难在变幻而漫长的道路并肩走下去。不要把精益生产认为只是一套方法工具,只适用于生产,它是结合企业所有运营部分而构成的一套完整管理体系和管理哲学。其成功的关键在于以人员为核心,着重于支持与鼓励员工持续学习,持续改进他们工作的流程,建立较真、执着的改善文化,让改善成为员工日常工作的一部分。

无论一家企业的运作模式已是多么的成熟稳定,都有可能会遇到之前没出现过的新问题。企业如果没有具备精益追求的人员,就无法作出精益的决定使企业去持续改善,去追求更卓越的境界。因此,“以人为本,全员参与”的程度决定着企业在精益的道路上能走多远,飞多高。精益对员工和企业而言都是一场洗礼与修行,是一条艰辛与风景并存没有终点的道路,愿大家都能在精益的道路上领略到其中的无穷魅力。

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钟井蛙

说道“精益生产”,只要是在制造企业的主管都能说上几句,他们也深知“精益生产”的意义,往往也是他们在企业中率先提出“精益生产”,可是,恰恰是他们却不能坚持下去,中途放弃。为什么?短期效益作祟。为官一任,何必为企业长远发展而浪费精力和费用呢?

2020-01-16 15:10:58
博主 回复 钟井蛙

1)能说上几句并不意味能够推的动,精益的推动是系统性与需要方法技巧的,这是企业内部缺乏的地方。 2)短期效益与长期效益并不矛盾,如有兴趣您可看看我那篇《如何打破企业精益变革前期的僵局》的文章

2020-01-16 19:43:11
 
 

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陈小敏:企业管理专家、资深精益顾问,超15年大型集团管理工作和企业辅导经验。致力协助企业管理提升、转型升级,实现可持续发展。(微信151611289)

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