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年终人才盘点:目标、步骤与方法

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“人才盘点”(talent review)概念最早是由美国通用电气(GE)提出并实践的。现在,已经成为风靡全球的人力资源项目。

在过去十几年间,我国众多的先进企业也开始关注人才盘点并积极展开实践,比如阿里巴巴、华为、腾讯、百度、美的、小米等等。随着这一概念在我国广泛传播,再加上大量知名企业的率先实践,越来越多的企业也都在试图通过人才盘点来促进本公司的人才管理与发展。

然而,企业究竟为什么要做人才盘点?如何做人才盘点?以及采取什么方法做人才盘点?出于各种原因,许多希望通过人才盘点来推动人才管理与发展的企业,对这三个问题要么只有比较模糊的认知,要么倾向于把问题复杂化,以至于实践效果并不好。

为此,我想基于我们多年的咨询服务实践经验,谈谈相关观点和建议,希望对大家有所启示。

为何要做人才盘点?

不同的人对这个问题的理解不尽相同。我对这一问题的回答是,人才盘点一定是服务于下一阶段人力资源管理的。而下一阶段人力资源管理的目的,概括起来应有三个明确的方向:

1、让企业的人才数量和质量满足企业战略的要求;
2、让企业的人力资源管理效能较上一周期所有提升;
3、帮助人才们更好地发展职业。

在这三个目标中,第一目标应该予以优先关注。因为,如果公司的人才数量和质量不能满足业务战略要求,则公司的业务目标的实现就势必相应打折扣。比如,某公司决定2020年要开展某项新业务,并要求该新业务的年销售额达到3000万元。毫无疑问,企业只有具备相应数量和质量的人才,才有可能实现这一目标。那么,企业用于开展新业务的人才从哪里来呢?一是来源于现有的人才队伍,二是来源于对外招聘。问题也就来了:现有人才中的哪些人适合于做新业务,以及是否可调用?企业究竟还需要招聘多少人,以及他们应该具备怎样的能力素质?

接下来就涉及到第二个目标了。它要回答的问题是:过去几年中,本公司的人均产值、人均毛利、人均利润、人力成本等财务数据是怎样的?在下一周期里,又应该努力达成怎样的人均效能目标?通过分析这方面的数据并设置相应的目标,可以对企业各个方面的人力资源管理工作构成清晰和明确的要求,并且可以使公司未来的人力资源管理更加趋于精细。

上述第三个目标体现的是对个体人才的关注和关心,这是实现前述两大目标的基础。因为,企业的业务战略也好,人力资源管理效能也罢,一定是建立在个体人才的数量、能力素质和工作效能基础之上的;忽略了对个体人才的关切而谈人力资源管理,无异于在沙滩上建房子。帮助个体人才发展职业,就是要让每一位个体人才更有效地获得其想要的工作回报(包括物质回报、精神回报和机会回报),并努力让个体人才想要从工作中获取的东西与企业追求的目标高度正相关。要做到这一点,需要企业对每一位个体人才的能力素质十分了解,进而才可能针对性地采取管理举措。

我们的研究、观察和咨询服务实践经验表明;企业只关注以上三个目标中的任何一个具体目标,人才盘点都会产生一定的效果;但如果企业能够同时追求实现上述三个目标,则其效果必然会更佳。

人才盘点做什么?怎么做?

在清楚了人才盘点的目的以后,再来回答人才盘点做什么和怎么做的问题就不难了。假定你的企业做人才盘点是希望同时达成上面所指的三个目标,那么你的人才盘点工作可以分为以下三个大的步骤来进行。

步骤一:分析匹配下一阶段(通常为一年)业务目标的人力资源现状,并做出相应计划。

在进行这项活动时,应优先确认下一阶段的总体业务目标和细分业务目标。进而,分析现有的人才资源是否足以支撑下一阶段的业务目标;如果不能支撑,那么**聘多少数量和哪些专业领域及层级的人才。

在分析现有的人才队伍是否能够满足新目标的要求时,需要注意两个问题。一是分析现有人才过往的平均产能是否足以支撑未来的业务目标?在分析这一问题时,切记不要高估了现有人员的潜在产能。通常,要求现有人才的产能平均提高10%以上是十分艰难的。二是需要考虑现有人员中可能会有人离职的现实问题,这一点要充分考虑到过往的人员离职率以及相关个体人员的动向。

在进行了上述两项分析之后,再来定义下一阶段的招聘计划也就不难了。

步骤二:分析历史人均效能状况,并制定下一阶段(通常为一年)人力资源管理的效能目标及提升计划。

进行这一步骤的工作又涉及以下三个分步骤。

首先,要统计出过往各方面的人均效能数据,比如人均销售额及同比和环比数据、人均毛利额及同比和环比数据、人均利润额及同比和环比数据、各方面的人力成本及同比和环比数据等等。如果你公司过往在这方面的统计工作做得不错,那么是可以轻松地获取到相关数据的;如果你公司过去没有进行这方面的工作,就应立刻着手进行统计,这样也是可以获得主要项目的基础数据的。

其次,要设置下一阶段的人均效能目标组合。需要注意的是,在设置这方面的目标时,切记不要“放卫星”,设置的目标最好是通过努力可以达成的。这一点不用多解释。

最后,要制定出确保人均效能目标实现的具体措施与计划。也就是要回答:应怎样确保下一阶段的人均效能目标得以实现(具体的管理改善方向/方案是什么)?

步骤三:针对每一个体人才进行能力素质评估,并制定出针对性的管理计划。涉及人员较多时,可优先针对关键岗位的人才进行此项活动。

进行这一步骤的活动,将涉及两个方面的问题:一是评估什么和怎样评估?二是如何制定针对性的管理计划?

针对第一个问题,不同的人力资源管理专家或人力资源工作者的观点是不尽相同的。我基于我们多年的咨询服务实践经验主张,企业在评估个体人才的能力素质时,应侧重于评估三个方面:价值观、胜任力和可塑性(见下图)。

3.jpg

我们也基于以上理论开发了“不走眼”人才测评系统,需要特别说明的是:对一位人才的价值观进行评估是非常重要的,因为它将全面而又深刻地影响该人才的所有工作观念、行为和结果;对一位人才的胜任力进行评估也是非常重要的,因为只有这样,才能识别该人才的能力长板或短板,进而才可能针对性地采取管理举措;对一位人才的可塑性进行评估同样是非常重要的,因为当一位人才的可塑性较弱时,要想对其予以改变将是十分困难的。

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