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赵磊:讨论没结果?可能患上了分析瘫痪症

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不知道你有没有发现,组织中有一些管理者,非常注重分析与计划,也善于规划未来蓝图。他们遇事喜欢再三考虑、反复分析,但最终的结果,却总是在原地打转,很多问题在他们的讨论过程中,变得越来越复杂,问题也越来越多,好像每个问题后面都有着无尽的麻烦。


分析之后我们会发现,这些伙伴们在分析问题的时候有以下特点:

01追根究底的“考古者”


“为什么?”是他们挂在嘴边的问题,刨根究底是他们的习惯。

不管事情紧急程度如何,他们更关心造成问题的原因是什么,而不是倾向于提供解决方案。他们会不断追问“为什么要这么做呢?依据是什么?”、“客户为什么非提出这么无理的要求呢?”、“按照过往的惯例,我们不会这么操作,为什么我们这次要这样做?”、“竞争对手这么做,我们为什么要跟风?”……

这些问题听上去都不错,但如果只就这些问题展开讨论,管理者的身份瞬间就转化为了考古者,他们更注重于深究原因,然后从过程中找出不应该出现当下问题的理由,用证否的方式证明当下的问题,是过去的行为方式造成的,却没有提出任何可用于解决当下问题的解决方案。


02放大再放大的“麻烦”制造者


还有一些管理者侧重于发现“麻烦”。

比如,他们在研究目标分解的时候,会讨论到激励员工,于是会谈到绩效考核存在问题,可是考核方式的改变,会受到从集团到HR组织,甚至更高决策者的多方面影响,又会牵扯出很多的问题,而每一个问题又都牵一发动全身。

分析下来,总之没有一个有效的问题解决方法。因为每一种方法都会带来一系列其它的麻烦,无法得到正确的、一劳永逸的解决方案。最终结果,往往是“拖延性决策”,导致行动迟缓、最终不了了之。


03选择障碍的决策者


当有多个选择放在面前的时候,你会如何选择?

很多人会说自己是选择障碍,其实并不一定真的是有选择障碍,而是因为你把两个对立的选项放在一起了,因此很难分清哪一种选择会更加有利。

一家以大客户销售为主的公司,在梳理客户时候发现,公司经营的四个行业中,四个行业的13家客户订单总额才勉强占据整体销售额的50%,剩下的50%由更多的小型客户构成。总经理非常苦恼,因为这意味着巨大的客户维护成本、产品维护成本、市场拓展成本。可又舍不得放弃其中的某些行业,因为不知道哪一个行业可能会有爆款可能。如果继续保有现有业务模式,虽然不会错过这些机会,但会造成极大的资源分裂;聚焦资源于某些有潜力的市场,有机会深耕,但可能会错过其它市场的爆发。究竟如何选择?

我们会发现,当决策者把矛盾对立的选项摆在一起的时候,无形中就形成了选择障碍。正如《选择的悖论:用心理学解读人的经济行为》所说:“当面临的选择越来越多,我们将不堪重负。选择不再带来自由,反而会削弱自由,甚至可以说压制自由。”


可能患上了“分析瘫痪症”


上面举例中的管理者,很可能已经患上了“分析瘫痪症”。

所谓“分析瘫痪”,是指当我们准备开始一件新的事情时,会去思考它可能带给我们的影响,可能会产生哪些问题,我们会思考是否已经做好了准备的充分。在这个过程中,过于细致的讨论,会导致行动变得迟缓、决心产生动摇,甚至于最后不了了之。通俗的说,分析瘫痪是指因事前分析过多,造成无法决策的一种现象。

对于管理者来讲,喜欢分析当然是优点,毕竟很多问题是要靠分析才能解决的,但如果把重点放在可能出现的麻烦,或者过于追溯过往的原因,而不是关注于解决方案的亮点,与方案实施后可能带来的正向改变。那过度的分析会让机会悄悄溜走,努力白白浪费。

因为,越做分析就会发现问题越多,难度越大,最终的结果就是原地叹息。



从找到“亮点”出发,寻求突破

管理者的理智层面很容易被过多的分析束缚了手脚,困在原地手足无措、犹豫不决,眼看着时光流逝,却始终做不出决断。这时,不妨先找出解决问题的焦点和亮点。

斯坦福大学商学院组织行为学教授丹·希思在《瞬变》一书中,提到在进行短期心理治疗的时候,心理咨询师也会采用寻找亮点的办法,为咨询对象寻求潜在的解决办法。这种方法被称为“焦点解决治疗方法”,它不在意咨询者行为的形成原因,只着重于如何才能有效地解决面前的问题。也只有这种直截了当的方法,才能彻底突破分析瘫痪的僵局。

实际上焦点解决治疗师要做的,就是帮助病人把关注点从病灶上,集中到有改变的变化上,从而探询内在的关联,引发更大的变化。这其实也是管理者应该关注的。


分享一个引导案例


一个集团下属的新经济事业部,连续三年业绩翻倍增长,却每次不能够达成集团指标。2019年增长也是如此。2020年集团下达的指标,是2019年事业部业绩完成数的两倍。事业部所有干部都认同应该实现增长,但却并不认同翻倍增长的指标。但对于他们来讲,集团目标又是不可动摇的红线。做为引导师,如何引导参与者找到突破点,制订有效的策略,并且形成真实的信心与决心?

我发现如果从问题分析的角度来看,管理者们很容易形成如下的逻辑:年年业绩虽然都不达标,但事业部的业绩每年都翻倍增长了,证明已经做出了巨大的努力。明年的经济形式不好,却被设定双倍业绩增长指标,这完全是一种不合理的要求。如果集团不能够改变目标的话,那就努力做呗,能做多少就是多少呗。

这种想法在前期参与调研时非常普遍。我发现如果这个焦点没被打破的情况下,策略的讨论会笼罩在阴影之下。换句话说,当参与者内心对目标没有认同感时,很多的讨论可能都只是表面上的热闹而已。

我决定改变引导策略,先不谈“如何达成目标”,避免大家陷入到对目标的质疑之中。转而从“探询亮点“出发,首先回顾前三年业绩,探询连续三年翻倍增长的奥秘,从经营理念、业务模式、产品体系、客户拓展、渠道建设等多个维度,探询每年发生了什么变化,哪些策略持续支撑了业绩快速增长。

继而再讨论新目标达成的可能性,请大家分析在具备什么样的条件可能达成,从而引发“推动目标达成,需要在以上几个维度做出哪些调整和改变”的讨论。

两天一夜工作坊结束后,参与者们除了找到属于他们的亮点之外,还详细分解了目标,讨论了经营理念、关键策略、确定了核心任务,逐步建立了对目标的信心。尤其是当大家发现如果经营理念、业务模式能够做出正确调整的话,实现集团下达的目标还是具有很大可能性的。

管理者必须把分析负面问题的习惯,转化为寻找亮点与优势的解决思路。你应该经常问问自己:“我花在解决负面问题上的时间,和在分析成功案例上的时间两者所占的比例分别是多少?”(摘录于《行为设计学》)


所谓“亮点”,就是分析过往成功的关键点,通过探询、模仿、参考成功的经验,帮助参与者们打开一个思维的出口。当我们发现前方的障碍并不容易跨越,同时可能有更多的未知在等待的时候,与其陷入决策分析的瘫痪困境,还不如认真思考:我们要去哪里、追求什么目标、亮点与优势是什么、可以选择什么样的策略等等。


在这个过程中,目标、亮点(优势)、策略,是推动改变中不可或缺的部分。从这三个方面入手,相信管理者能很快调整焦点,并使之转化成为动力,为团队带来超乎预期的效果。(全文完)


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