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策略性采购的艺术解读-海智在线

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提到“采购”,它给人的第一印象是什么?买东西?讨价还价?缺料催货?甲方乙方?或是看似枯燥的生产运营供应链条中的一环?

那么,你是喜欢做直直的供应链条某一环中的 “方块采购”,还是想成为溜冰弧线中可以自由滑行的“圆球采购”呢?我们的选择可能都不一样。但是对我来说,把工作与爱好结合起来,会发挥自身更大的潜力。(文末有彩蛋哦 )

JBT卓缤科技采购负责人 许惠丽

拥有十余年采购经验,曾在世界500强企业(施耐德)担任采购负责人,有丰富的商务谈判、新供应商开发以及供应商管理经验能力。

在美国纽交所上市公司JBT(John Bean Technologies Corporation是一家为全球食品加工和航空运输等行业提供技术解决方案的公司。

公司通过其JBT 食品技术部和JBT航空技术部设计、制造、测试和提供精密系统的技术服务。)担任采购负责人期间有效完善公司采购制度,制定并优化采购流程,控制采购质量与成本。

提到“采购”,它给人的第一印象是什么?买东西?讨价还价?缺料催货?甲方乙方?或是看似枯燥的生产运营供应链条中的一环?

那么,你是喜欢做直直的供应链条某一环中的 “方块采购”,还是想成为溜冰弧线中可以自由滑行的“圆球采购”呢?我们的选择可能都不一样。但是对我来说,把工作与爱好结合起来,会发挥自身更大的潜力。

“降本”是采购永恒的主题,如何在其中发现乐趣,开拓出新的方式方法,决定了你对这份工作的喜爱程度。宏碁集团创办人施振荣提出的“微笑曲线”显示了提升生产组装价值链的必要性,而对我来说,这条曲线也同样可以为采购的灵活性提供参考。规划降本方向时,不再是一个单向的线条命令,而是一个整合的封闭,囊括了企业的主要部门。成本的绩效不再是单一采购部的目标,而是整个公司从研发开始到售后都需要参与的命题。

(降本闭环)

降本闭环画起来容易,但做起来还是会碰到不同的阻力,有时内部的阻力甚至更大。这时就需要沟通的艺术了。其实,做采购的都清楚,商务降本在现有产品的模式中是非常有限的。一个产品的成本还涉及材料、人工变动的影响,而设计的改变往往会起到事半功倍的效果。


如何让研发设计工程师也参与到成本控制的KPI中来,将体现公司的策略。而让工程师参与到供应商的评选中,参观供应方零件生产的步骤流程,听一听它们专业的理解和建议,可以使采购的议价更有效。JBT在某次开发新的蒸汽设备时,供应商提出了对一个零件焊接工艺的改动,可以大大降低人力成本和时间,实现我们图纸要求的40%的价格。我们于是让设计工程师一起去现场让供应商以两种不同的方案制作同一款零件,结果是显而易见的。

策略性采购着眼全局、分段落笔,讲究有轻有重、有渲染也有留白的效果,完全可以成为一门艺术。下面,我将借用作画时的几个步骤,简单阐述一下自己的观点。

首先,布局目标——你得知道你要画的是什么,最后要的是什么效果。

在此,我引用一个MSCA的概念。

M(Marketing,市场):知己知彼,百战不殆。任何谈判的开始都需要有足够的准备。市场不仅仅是销售的活,作为采购,也必须了解所需采购产品的市场情况、供方的地位、材料的组成价格、有没有其他替代方式等一系列信息。一个好的采购,不仅仅是谈判桌上的辩论选手,还是一个好的市场调研员。

S(Supplier,供应商):策略性采购的一个重要任务即为公司准备足够有效的供应商池。这是一个动态的任务,有时需要增加,有时需要减少。JBT在2014年进行中国区食品和机场业务整合时,双方的供应商清单加起来有500多家,很多其实存在重叠。这就需要我们清理削减,最后清单上留下了150家供应商,公司的供应链更加精简有效了。目前国际采购运作起来了,这个清单就远远不够了,因为涉及更多的国外厂家,需要满足更多的要求,这就需要实施扩展,在这个供应商池子中加入新鲜的水。

C(Cost,成本):这是最重要的一点。成本是整体的价格,而不单单是订单上的价格。

A(Analysis,分析):有效的分析跟踪。这是目前行业内比较欠缺的。虽然很多公司有不同的 KPI,但很多单纯地停留在数据收集上。而根据这些数据作出有效推理和策略性调整,还需要一定的时间。比如,我们收集了每个月的成本下降率、供应商交货及时率、产品出错率等,但这些数据结果出来以后的行动是什么、是否有效、如何跟踪等,都是问题。很多时候,我们的数据收集是有了开头,结果一直待续。

其次,从哪里开始落笔——这决定了整幅画卷的效果和时间。

当我们需要一个询价时,很多人就直接把图纸发给供应商进行报价。这样做也没错。但是如果你缓一缓,先把需要的信息规格了解一下,看看有没有缺失,会为日后省下更多时间和精力。我们常常让信息技术沟通占据了询价的大部分时间。如何有效提升询价生产力,是一个很好的课题。比如,询价产品是新产品还是即将退市的零件,决定了采购和供应商就此所需要花费的时间和精力。一个新的零件代表了后续的量和可谈的空间;一个即将退市的零件代表了萎缩的量和库存的处理。

再次,孰轻孰重——哪里需要着重细描,哪里需要一笔带过,这定义了效率。

工作总是做不完的,大家的时间有限,精力有限。如何来协调?这就需要你有一个任务的优先级安排选择。这里,我向大家共享一个采购任务的优先选择表和番茄时间管理办法。对采购而言,金额高、比较容易的采购任务总是排在第1位,而金额低、难度大的可以忽略或者委外。

我有一个“4D”经验可供参考:Define(定义), Decide(决定), Delegate(委派), Deny (拒绝)。其实很好理解:不是所有的事情你都可以做,对于任务,首先要定义好是什么,能不能做;然后决定怎么做;而对于没时间又必须要做的,可以视情况委托给他人来完成;最后对于实在无法完成的,必须学会说不。另外,我还有一个有效提升工作精力和效率的番茄时间管理方法,即“专注25分钟,休息调整,再专注”。在我们的工作中,几乎人人都会遇到干扰,这个方法能有效避免干扰。

(采购任务中的优先选择表)

最后,适当留白——下一个环节的开始。

供应商与采购的关系,决定了二者的相处和运营模式。作为策略性采购,最重要的是避免对供应商的高度依赖,提升双方的合作关系,争取主导地位。

采购不单单是一项枯燥的重复工作,从不同视角,我们可以发现其独特的艺术性,从而提升我们对它的理解和关注。


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