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千古难题:为什么“空降领导”存活率这么低?

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最近有不少企业向我咨询一些中高管招聘的问题。其中被问得最多的是,为什么“空降领导”存活率这么低?也许是因为没有用好人才测评的关系!

先来讲下,外部招聘有什么好处?

1.到了新的工作环境,由于少了对人事关系的顾忌,所以外聘的中高管比较敢干;

2. 外聘人员能够为企业带来新思想、新制度,更迭原来的陈旧机制,给公司注入新鲜血液;

3. “空降兵”新官上任三把火。有利于铲除原来的裙带关系,给内部员工带来危机,提高竞争优势和工作投入度;

4. 相较于内部晋升,外部招聘会缓解紧张的竞争氛围,减少勾心斗角、拉帮结派等事情发生。

但空降领导往往存活率很低。这是为什么?

举个例子。某中小型H企业的中高层一向采取外聘的方式引进,他们的老板不惜花重金挖来跨国企业的管理人员。

按着剧本的方向走,应该是这位跨国管理层带领下属将H公司业绩做得风生水起,但事与愿违。

这位外聘人员在任职一年后就被委婉劝退了。

 

由于后来外聘中高层依旧失败,H公司向我们提供了他们的中高管招聘流程,总结问题如下:

1. 招聘流程过于简单,只采用了一份申请表、有限的个人简历检查及面试;

2. 招聘中高层一直以来采取外聘的方式,招聘渠道过于单一;

3. 招聘时,大多数只看简历就拍板敲定,而忽略了应聘者信息不足或造假等可能;

4. 未结合岗位需求选人,70%的人存在人岗匹配不好的状况;

5. 有些能力强的中高层无法落实工作或制定的计划无法延续下去,导致中途无奈请辞,原因是不了解和不匹配企业的文化、价值观。

除此之外,企业怀着在五百强跨国企业里钓个“金龟婿”的想法,个人觉得需要有买彩票的心态。

跨国公司的中高管并不都一定适合你,原因有这几条:

1. 大企业分工精细。在一个大项目里,每个员工只能负责一小部分,根本接触不到全部。然而中小企业需要中高层熟悉项目全程,并了解下属能够胜任哪个部分并予以调任;

2. 跨国企业的运作机制和管理模式相对完善成熟。这些大型企业只需把人才招聘进来,让他们严格按照公司的规章制度执行即可,并不需要这些中高层改革创新。

一般中小企业费尽心思将任职过大企的中高管挖过来,有一点是想着通过效仿运作机制、管理模式,复制粘贴他们的成功。但是,由于公司发展战略、文化的差异,这种做法无非东施效颦;加之外聘的中高管没有改革创新制度的经验,通常导致结果不符老板预设的期望;

3. 一般在大企工作的员工,是很少会外出找工作的。一般愿意跳槽到中小企业,除非你的公司前景很被看好或是老板开出比大企高很多的价钱,要不就是他在原来的公司难以胜任,正好你抛出橄榄枝,他急着骑驴找马。

 

这就告诉我们,简历上的“光鲜亮丽”并不代表他足够胜任,所以“空降领导”的存活率才这么低。企业在中高管招聘情境中更多需要对应聘者的专业能力、内在能力进行甄别和考查。

对于专业能力,企业可以结合岗位需求设置几份测试卷,对应聘者的专业程度进行摸底。

但对于领导力、个人价值观等内在能力,要想在面试中的几个问答题中得出全部答案,往往是不切实际的。

是因为:

一.面试者做过中高管理层,非常清楚什么样的回答能够赢得面试官的青睐,他们会主动隐瞒甚至编造一些话语来有利于自己的形势;

二. 几个问题得到的只是片面的内在能力,并不代表面试者全部。

再加之一些面试官会有“名牌效应”,看到面试者的出处好,在决策时难免会掺杂主观臆断。

如何快速识别出TA的内在能力?企业可以运用T12人才测评系统掌握应聘者的领导力、动机、个人价值观等,通过对比T12胜任力模型再进行抉择、判断,这样能够最大程度识别、了解面试者的能力,从而提高“空降领导”的存活率。

(部分内容参考网络)


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钟井蛙

应该说企业与应聘者,彼此的共同目标虽然一致“把企业做好”,但是,对彼此的了解并不深刻,对达到目标的路径不同,也就产生了彼此在信任上的猜疑。作为应聘者,首先要对被应聘企业老板有足够的认识,对他聘请你的主要目的要有清楚的认识。这里包括内在的(老板内在的真实目的)、外在的(企业对外招聘需求)两个方面的需求。其二,要了解企业内在的文化和价值体系,否则,只能是费力不讨好,还伤了彼此的和气。

2019-12-05 10:16:03
 
 

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