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目标管理和绩效考核的思路

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每年年底,大部分企业都要制定公司年度经营计划,各部门也要制定部门行动计划,财务会组织大家制定公司年度预算,笔者认为,要建立从战略到目标,从目标到计划,从计划到预算,从预算到绩效的五步方法,同时,财务预算和经营计划之间实现融合,每个方法要有标准模板和表单工具,提高目标管理效率。

一、战略分析到战略定位

首先,战略环境分析。一方面,高管采用PIMC模型检讨外部环境,即分析政治经济环境、产业趋势、市场规模和竞争对手,通过外部市场调查,锁定产品开发方向。另一方面,高管采用HMIFS模型检讨内部资源,即分析分析人力资源、物力资源、信息化、财务资源和结构业绩。

其次,总体战略定位。职能部门运用SWOT法分析内外部环境,包括强项、弱项、机遇及威协,识别内外部环境。同时,采用环境分析PESTLE法,即分析政治、经济、社会、技术、法律因素,识别风险和机遇,并策划应对措施,评价取得的效果。

最后,竞争战略定位。高管确定企业发展历程阶段,及对应需要解决的问题。比如业绩在1至3亿的企业处于成长期阶段,要解决的问题依次是管理体系、人力资源、市场开拓、产品研发和生产的问题。

二、制定中长期和年度目标

依据公司的战略规划,主要围绕销售业绩、利润和资金周转三方面展开,因此,确定销售结构业绩目标要依据检讨外部环境和内部环境,按产品、区域、渠道和客户预测,如分析产品业绩,按销量、销售额和毛利排行,找到发力的产品,客户和渠道,再聚焦产品客户和渠道,确定主打产品和主要客户,依据主打产品或主要客户,预测公司中长期目标业绩。

结构业绩决定公司战略,依据结构业绩分析,以产业趋势预测自然增长,以市场预测新区域增长,以产品分析预测新产品增长,以聚焦产品或客户预测抢占对手增长,从而制定年度经营目标。

公司目标要承接到部门,包括市场营销目标、研发管理目标、供应链管理目标、生产管理目标、人力资源目标和财务管理目标,形成部门目标,并在部门之间实行目标衔接,部门内部目标要分解到员工。

职能部门目标分解,市场营销目标分解为结构业绩构成、新客户开发数,市场占有率和帐款回收率等;研发管理目标分解为新品开发周期、老产品改良款数、样品准交率、样品成交率和设计降本等;供应链管理目标分解为订单准交率、来料齐套率、采购降本、库存周转率和帐物卡准确率等;生产管理目标分解为生产产值效率、生产完工达成率、制程合格率、生产损耗率和人均小时产值等;人力资源目标分解为价值创造、评价和分配机制的实施,人力资源质量、招聘达成率和员工流失率等;财务管理目标分解为预算控制、财务分析、经营项目核算和营业外收入申报等。

三、制定年度经营计划

公司目标确定后,可以制定年度经营计划,也是公司年度战略研讨环节,通过分析经营环境,调整战略定位,确定核心经营策略,明确技术研发方向,分析重大突破项目。

制定部门行动计划。包括部门经营/管理导向,年度主要预算目标及内部分解,年度主要目标达成行动计划,及资源需求与相关支持

公司年度经营计划整合。上年度主要目标完成预测与问题总结,公司年度经营计划和重点管理计划,及专项工作计划。

四、资源配置财务预算

资源配置包括,财务资源、人力资源、资产投资和相关支持,做好编制前的准备,召开编制启动会。各部门编制财务预算,然后,汇总平衡公司预算,如业务预算汇总、资本预算汇总、成本费用预算汇总、预算利润表、预算资金收支平衡表、预算资产负债表和各项预算指标汇总表。

审核预算,通常有格式审核、目标审核、计划审核和资源审核,通过预算对话会来沟通预算,达成一致意见。

五、实施绩效考核方案

考核的导向和指标选择。考核的战略导向性,目标和预算要对接考核,掌握

绩效考核的七大要素,如指标类型、指标权重、指标定义、目标值、考考评方式、考评周期和数据来源。

绩效考核走向绩效管理。设计绩效结果的运用,做好绩效沟通和面谈,进行绩效分析和绩效改进。必要时,举行绩效签字仪式,如通过年会召开,组织绩效签字。

综合上述,公司年度经营计划和预算的关键在于执行与控制,强调四点:第一、建立经营团队销售目标检讨和预测机制。召开月度行销会议,实行业绩和过程检讨、进行客户和竞争对手分析,制定销售预测。第二、建立重点计划检查机制。召开月度产销会议,检讨销售预估,检讨订单达成,检讨生产异常,分析产销与人效,分析物料供应,布局下月生产。第三、建立年度费用预算控制和月度资金预算控制机制。召开月度财务会议,分析结构业绩,分析成本费用,分析预算结果。第四、建立目标跟踪预警和定期经营分析机制。召开月度经营会议,检讨上月目标,布局下月计划。全面实现经营管控,做到分析与改进,对目标偏差要采取纠正措施。

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企业首席人力资源官,管理经济学的研究者。在组织发展规划、人力资源管理、战略运营管控、管理体系建设等方面,拥有20多年的研学和实践资历。

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