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四大精益思维,带你走出管理瓶颈

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一、与短期绩效相比,员工成长更重要

精益崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”,具有典型的东方色彩。主要表现在注重员工个人成长,即员工意识和能力的提升,并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说,企业最大的浪费是员工智慧的浪费,讲的就是这个道理。


真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中,他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然,把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向,促进员工努力向上,为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自我超越。


二、与事后管理相比,预防管理更有效

在管理实践中,人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题,优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出,而防微杜渐的事情却少有人关注,更没有人潜心研究。不少企业领导就认为,花钱请老师就是来解决大问题的,动员员工解决小问题意义不大。

预防管理,要从两个方向正确理解:

◆ 一方面,越是在发生问题的源头进行管理或改善,失败成本越小,管理效果越好。比如产品质量问题,在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重,在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些,在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小,如果能在设计环节采取有效对策(防错设计),那就根本不会产生不良损失。

◆ 另一方面,小问题解决或改善得越多,越是能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩”法则,说的是,300个小问题不及时解决,会成长出29个事故隐患,29个事故隐患不及时消除,终究会发生一次大的事故。

精益管理主张全员参与,目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题,消除身边的小缺陷开始做起,预防为主,持续改善,并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。



三、与显性之恶相比,库存的隐性之恶更恶

对企业经营来说,库存是万恶之源,可以从显性和隐性两个层次进行理解。

首先是库存的显性之恶,有四个方面的内容:

▼ 一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话,就不能给企业带来销售收入,就不能产生企业运转必要的现金流,更不能为企业带来利润……一句话,只要库存不变成销售,就不能给企业带来任何好处。

▼ 二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品,不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性,还可能因为管理的失误等,存在损坏或者遗失的可能性。可见,库存会给企业带来很大的经营风险。

▼ 三是库存消耗了企业的经营资源。特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、占用了存储货架,库存增加了仓储员工的劳动,增加了大量的搬运成本,库存耗用了企业的资金,使企业的大量现金固化在库存产品上。

▼ 四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳动力等企业资源,如果没有库存,企业本可以把这些资源用在其他方面,为企业创造更好的收益,产生更好的效益。

其次是库存的隐性之恶,也有两个方面的内容:

▼ 库存的存在,除了增加保管及搬运工作量之外,还会使库存数据的管理变得复杂,增加工作量和工作难度。会给采购、生产计划以及调度工作增加难度。还会增加解决问题中原因分析的难度。

▼ 库存的存在,会助长相关部门的工作惰性,失去紧迫感,进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延,采购部门会以为,问题不大,仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机停线,设备管理部门可以不慌不忙,他们知道通道上有很多库存可以应急。工艺出了问题,技术部门也可以慢条斯理,因为他们也清楚,有不少中间库存可以缓冲。

总之,因为库存的掩护作用,交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题,都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现,也因为原因分析难度大,说不清楚是谁的责任而不了了之。

相反,假定通过缩短生产和工作周期改善,达成减少各环节库存的目标之后,情况又会怎样呢?显而易见,各相关部门知道,因为没有或少有库存的缓冲,如果自身工作节奏跟不上,就会造成全局性的影响,责任重大,务必时刻保持警觉,训练自己快速反应能力。

所以,我们常常看到的情况是,库存多的企业反而常常延迟客户订单交付,而通过缩短生产和工作周期改善,达成减少各环节库存之后的企业,客户订单交付通常做得更好,就是这个道理。



四、以穷人思维,实现富人循环

精益主张消除一切浪费,这显然是一种“穷人”思维。企业管理者始终将自身定位为“穷人”,是有重要意义的,目的在于在团队内培养勤劳、奋斗和谦虚、节俭的良好风尚,杜绝懈怠和骄傲。当然,只有“穷人”思维是不够的,必须巧妙地实现“富人”循环,以便促进企业可持续发展。

也就是说,向员工灌输不断追求精益的思想,并期望员工积极参与改善,消除管理中的一切浪费和提升经营业绩的愿望是好的。但是,我们看到的实际情况是,销售、研发、生产一线以及供应商等被管理者任意压榨,使得他们像“穷人”一样“穷困潦倒”,没有任何富余的时间、人力、物力或财力进行管理改善,以至于通过改善提升管理水平的良好愿望成了镜中花,水中月。

可见,管理者的改善哲学应该是,既要拥有“穷人”思维,还要“大方”地让销售、研发和生产一线拥有一定的“富余”资源,并通过引导他们投入这些“富余”进行管理改善,以便获取比“富余”更大的改善收益;“大方”地让供应商保有适当的“富余”(利润空间),并通过投入这些“富余”进行管理改善,以便把整个供应链做强,获得更大的发展空间。

有一个很好的例子可以说明实现“富人”循环的重要意义:

某条生产线,按设计100人每天工作8小时可完成100台产品的生产任务。多数“聪明”的管理者会考虑投入80人每天工作不少于10小时(每天加班2小时以上)来完成100台产品的生产任务,以为这样效率最高,而事实却往往走向反面。

因为在这种超负荷规划的情况下,如果出现诸如设备停机、物料延迟等异常情况时,生产节奏将被彻底打乱,或者需要安排更多的加班应对产品交付,或者直接拖延产品交付,造成各种无法预料的损失。企业高层再怎么要求生产线进行改善,生产线也将无能为力,在“穷人”的泥潭里越陷越深,正所谓欲速则不达。

拥有精益“智慧”的管理者会按标准投入100人来完成100台产品的生产任务,把其中的90人配置到生产线上,把10人作为“富余”投入到精益改善中去。在这种情况下,即便出现各种异常,只要追加1-2小时加班,即可保障生产任务的完成。

与此同时,投入改善的10人每天研究产线效率改善方法,一段时间之后,80人即可完成从前90人的产出,此时可省出10人。又过了一段时间之后,70人即可完成从前80人的产出,此时又可省出10人……如此这般“富人”循环下去,以更少的人员就可以轻松完成约定的生产任务。这样做,既可以实现对客户订单的准时交付,还可以进行持续改善,为企业带来高收益。

可见,在经营环境日益恶化的今天,管理者拥有“穷人思维”并不难,难的是大方地给予销售、设计、生产等一线部门以及供应商等各相关方以适当的“富余”,以便实现管理和改善中的富人循环。


相关关键词:中国制造2025  智能制造2025  
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