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2020企业过冬大fa:如何创新商业模式,突破增长极限?

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2019年中国许多企业遇到的最大问题是什么?

中国企业面临的最大问题:全球经济增长放缓。简单一点说,企业增长进行不下去了,这说明着中国经济进入了下半场。

中国改革开放以来,连续40年经济增长速度居于世界前列,从1978年到2018年我国每年的平均增长速度是9.5%,而世界平均增长速度是6.8%,成为了世界第二大经济体。

1978年我国的GDP只有3679亿,直到1986年首次突破1万亿元,随后2000年我们超过了意大利,我国经济总量达到了10万亿元,排世界第六;2007年,我国经济总量GDP超过了德国,世界第三;到了2010年,超过了日本,成为了世界第二,并一直稳稳的占据此位置。到2018年,中国的GDP总量超过了90万亿元。

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中国GDP增速在2008年世界金融危机之后不断下滑;目前中国进出口贸易总额占GDP比重也仅相当于1998年的水平,这时候该怎么办?如何捱过这个冬天?如何突破增长的极限?是各行各业都要思考的问题。

“逆水行舟,不进则退”。

在一个不确定性成为常态的商业环境下,经济成本提高,企业如何获得可持续增长,显得尤为重要。

增长是企业永恒的使命。对于企业来说,其发展过程中一直面临着这样或那样的问题:企业是否会增长?企业能否拓展新的增长区间?企业能否保持增长?或者说企业能否可持续性增长?这些对任何一家企业来说都是发展必经过程,再进一步说,这关乎着企业生死存亡。

市场竞争越激烈,企业就要越进步。增长:对于大企业而言,是“百尺竿头更进一步”,是关键;对于中小型企业尤其是初创企业来说,就是其生存的核心。

增长,其实是一种由企业领导所创造的思维理念,借助由外向内的战略,聚焦市场需求而非仅仅是产品,重组企业基因,达成企业边界扩张和生产率提升,最终实现有价值的增长。

企业究竟怎么做才能突破增长的极限呢?

首先要突破理论的桎梏。

我们可以看到活跃在不同行业、风格迥异的商业领袖都存在一个共同点:他们从不相信世上存在成熟的产业,并且他们始终以行动践行这一理念。

这就是我们所说,只有夕阳的理念,没有夕阳的产业。

1983年,郭思达出任可口可乐董事长,可口可乐在美国软饮市场占有率第一,在全球市场占有率高达35.9%,但正是这样的高占有率,让它增长乏力。当时,郭思达对可口可乐进行了一次内部访谈,发现公司员工对可口可乐的现状有两种态度。

第一种观点认为:可口可乐在全球的市场占有率已经达到了35.9%,是世界第一,而且已经远远超过了百事可乐和七喜,不用担心可口可乐的未来,他们对于企业未来的发展是乐观的,但有些盲目自信;

另一种观点认为:可口可乐虽然市场占有率连续几年都达到了全球第一,但近几年的增长速度却在不断下滑,可口可乐的增长已经到达了极限,对企业的发展是悲观且彷徨。而且当时的美国软饮市场是人们公认的一个成熟市场,在这样的市场环境下,可口可乐公司不仅要不惜利润去争夺0.1%的市场份额增长,还要在风头正劲的百事可乐的市场攻势中守住自己的市场优势。当时许多证券分析师和财经撰稿人纷纷对可口可乐的前景唱衰。

而郭思达对可口可乐的未来有着自己的发展战略。经过调查 ,他发现:世界上每人平均一天要消耗64盎司水,可口可乐仅占2盎司,虽然我们的市场份额达到了35.9%,可我们在消费者胃里能占有多少份额呢?这个份额并不是可口可乐在美国可乐市场中所占的份额,也不是可口可乐在世界软饮料市场中所占的份额,而是可口可乐在人们每一天所消耗的所有饮品中所占的份额。实际上可口可乐在消费者胃里的份额仅为3.125%,从这一层意义上来看,可口可乐所占的份额微乎其微,还有着很大的增长空间。

一直以来,人们用固定思维狭隘定义了成熟产业的发展前景,这限制了人们的思想,束缚了其想象力。郭思达为改变可口可乐员工的固定思维模式,做了一个比喻:他把可口可乐比作一条鱼,当他们将可乐市场或者软饮市场作为目标时,此时的可口可乐就像是困在小池塘中的大鱼,拼命挣扎只为死守一份小小的市场份额;如果将眼界放宽,此时的可口可乐就变成了一条遨游在大池塘中的一条小鱼,可以自由的寻找全新机遇,并能在其中发现更大的市场份额。

从前,可口可乐的竞争对手是百事可乐;如今,他们的敌人加入了咖啡、牛奶、茶、果汁、水,因此,可口可乐的增长之道就是从可乐进入纯净水、咖啡、茶饮料、运动饮料等领域,随后就推出了大家熟知的:雪碧、芬达、美汁源、冰露矿泉水等子品牌,这段时间也是可口可乐增长最快的时期之一。

如果企业不能从思想上摆脱产业与市场传统定义的束缚,结局是惨不忍睹的。香飘飘奶茶将自己定义为“杯装奶茶开创者”,但随着奶茶店兴起,时尚的包装,各种各样口味的网红奶茶备受人们追捧,消费者开始抛弃略显低廉的杯装奶茶。

美国柯达将自己定位成胶卷,在"胶卷时代"曾占据全球份额的三分之二,当数字时代来临,柯达一步步走向没落。2012年1月19日百年柯达破产。

如果要使企业实现可持续增长,首先要抛弃脑中那些被固化的思维逻辑和定式,你才能看到企业更广阔的市场和巨大的市场机会。但是也不要为了增长不惜成本代价,或者为了增长而选择盲目性增长,就像是众多的共享单车一样,最终只有死路一条。

并非所有的增长都是良性的,怎样判断企业的增长是良性的?良性增长主要有以下三个特点:具有持续性、盈利性以及较高的资本使用效率。

第二点是要做到:全系增长。

大润发创始人曾说过一句话:我们战胜了所有对手,却输给了时代!

大润发源自中国台湾,原来是做纺织工业的,后来一跃成为中国零售百货业的一匹黑马;1997年开始进军中国大陆市场,创下“业界未关闭一家门店”的奇迹;是中国大陆最成功的零售大卖场,超越了世界超市沃尔玛和家乐福,在商场这个领域里,没有谁能打败它。

对于大润发来说,增长不困难,可惜的是时代变化,数字革命带来的信息爆炸与电子商务改变了消费者的消费习惯和消费行为,2017年大润发被阿里巴巴收购,开启新零售模式。

不断变化的环境与推陈出新的科技给这个世界带来了影响深远的变革,同样为市场创造出了难以想象的机遇。斯坦福大学的经济史学家保罗·大卫讲到“就社会影响而言,计算机技术在当今的影响只相当于电气技术在1900年前的影响力。”可见,移动互联网和区块链给我们这个世界的变化才刚刚开始。

如今的市场竞争很激烈,企业生存很难。为什么这么说?企业和市场的关系就像是乌鸦喝水的故事一样:

传统企业像是一只老乌鸦,面对水又少,瓶口又小,瓶颈又长的水瓶,老乌鸦的嘴无论如何也够不着水。这可怎么办呢?它想把水瓶撞倒,就可以喝到水了。于是,他从高空往下冲,猛烈撞击水瓶。可是水瓶太重了,乌鸦用尽全身的力气,水瓶仍然纹丝不动。

他又想用石子砸坏水瓶,水流出来,就可以饮水啦,可是没想到石子一不小心落进了水瓶里。然后老乌鸦发现,石子沉入瓶底,里面的水好像比原来高了一些。随后叼来许多石子,把它们一块一块地投到水瓶里。随着石子的增多,水瓶里的水也一点儿一点儿地慢慢向上升,老乌鸦经过不断的摸索尝试总算喝到水啦。当时人们还称赞老乌鸦聪明。可是,忽然有一天,有一只乌鸦嘴里叼着一根吸管饮水时,老乌鸦的这个办法就显得十分愚笨。

这让我们想起,小时候老师讲的曹冲称象的故事,说是有人献给曹操一头大象,但是这个大象有多重呢?曹操问了很多人,很多人都没有办法,聪明的曹冲跟他的爸爸曹丞相说,把这只大象拉到船上去,然后看看这个船的持水线是多少?然后再把大象从船上牵下来,再让士兵一块一块的往船上放石头,当石头放到和大象持水线一样的时候,停下来,再让士兵将石头搬下来,称一下石头的总重量,就是大象的总重量。人们总想,这曹操的小儿子曹冲真是聪明,但是人们忘了,更聪明的办法不是让士兵往船上搬石头,而是让一队士兵依次上船,当士兵上船的数量正好达到大象的持水线的时候,那么看一下士兵的总体重就是大象的体重。

由此看来,思维要不断的创新,不仅要突破理论的桎梏,还要突破思维的局限。

时代更迭速度快,淘汰的速度也快。变化为准备好的人们带来机遇,如今的增长越来越依附于新的知识,而非硬件,尤其在“互联网+”的带动下,企业的增长方式可以是多种多样的,要想全系增长,就要打破常规,不断创新。

01全系增长第一步:自外向内地审视企业

 增长的过程是富有创造性的过程。企业实现增长,不需要领导或员工具备某个学位、执照,而是需要他们的好奇心,想象力以及热情。如今企业中高学历人才比比皆是,但是即使这些高学历的员工,也不能保证他们焕发出自己的创造力。往往一家企业遭遇瓶颈时,经常会发出这样的疑问“我们怎样做才能让消费者购买我们的产品呢?”这是传统的固定思维,是一种自内向外的审视方法。

简单解释一下就是:企业发展境遇不佳时或想要寻求变化时,由于思维定式的束缚,企业通常从自身内部产品、常规作业流程和技术性思维等角度去审视所处的商业环境,试图寻找提高销量的办法;这样导致的结果是:企业在固有的圈圈里打转,而消费者却不买账。

如果转换思维,由外向内,那么就要关注消费者需求,而非仅仅是产品本身。要优先考虑“现在消费者的实际需求是什么?”、“他们的需求会发生什么样的变化?”

然后再思考,自己所生产或销售的产品是否满足这些需求,如何满足这些需求?是让产品配合需求,不是需求配合产品。这些企业目标不再是去争取更多的市场份额,而是立足在消费者思维中,扩大需求的新途径,能够从市场中来到市场中去,就会识别出消费者的新需求。而往往这些新需求,是消费者自己还没有意识到的。

“如果企业不能保持对新机遇的敏感度,企业将永远处于破产的边缘。”IBM公司创立了商用计算机产业,连续数十年占据计算机的领导地位;而DEC数字设备公司在1960年推出了小型计算机,大获成功,其原因就在于DEC这款小型计算机满足了当时消费者对于价格更便宜,机型更小巧的消费需求。于是不久就超越了IBM公司,确立了其在小型计算机产业的领导地位。随后,家用商用一体化的小型台式电脑问世,DEC企业创始人肯·奥尔森不屑一顾,可当他醒悟时为时已晚,康柏、戴尔等计算机“新人”已经重新定义了计算机产业。

市场就是这样,当你还在沾沾自喜时,市场和消费者就在为新需求准备抛弃你。

当这些计算机硬件制造商还在尝试仅仅在产品性能设计上吸引消费者时,微软却另辟蹊径,比尔·盖茨使用操作系统开拓出了一片全新的消费市场,当时微软是少数几个BASIC解译器的商业生产商,许多家庭计算机生产商在其系统中采用微软的BASIC解译器。靠着BASIC解译器,微软公司也逐渐占领了整个市场。随后,微软与IBM公司合作,为他们编写关键的PC机的操作系统软件,微软公司开始发生了重大转折,微软靠着电脑操作系统进入千家万户,盖茨也看准时机,他将操作系统的使用权以低廉的价格卖给多个硬件制造商,于是消费者使用电脑时,就一定会使用这个系统。

这时,微软卖的不是产品,而是需求,他们基于人们可能的需求,前瞻性的预测到消费者对于计算机操作系统的依赖性和潜在的需求,对其进行不断的创新,而不是单单着眼于目前取得成果。这使得比尔盖茨在人类历史上当了那么多年的世界首富。

由外向内地审视企业能够通过对消费者的了解,去弄清楚消费者需求与企业产品之间相契合的价值是什么?对消费者需求越清晰透彻,越能看清企业发展的未来。当你清楚消费者需求,满足了他们的需求,消费者也会帮助企业在市场中提升竞争力,就会找到扩张市场边界的新机会。

02全系增长的第二步:扩张市场边界

2017年10月30日,著名数码相机品牌尼康,在迎来百年庆的历史时刻,宣布关闭了它在中国的工厂。尼康公司在声明中表示:"由于智能手机的崛起,小型数码相机市场正在急速缩小,持续运营变得非常困难。"

堂堂相机巨头居然被智能手击倒了,按照传统商业逻辑,佳能、索尼才是它的竞争对手。

而此前,具有百年历史的世界500强企业柯达,可是被数码相机击败的。

当索尼、佳能还在争夺谁是数码相机领域老大时,发现全世界卖相机卖的最好的不是他们,而是卖手机的“诺基亚”。而卖电脑的苹果,推出了触摸屏手机后,很快超越了诺基亚。

当企业的眼界拓宽,自外向内寻找时,就会看到一个全新的市场,一个巨大的机会,发现一切皆有可能。

可口可乐总裁郭思达有句名言“我们要占领的不是可乐市场,而是消费者的胃。”他没有将可口可乐的市场边界仅仅定义为可乐市场,而是要拓展到消费者所饮入的所有液体消费市场,于是,可口可乐开始实施“基于胃部扩张的战略”。最近可口可乐改变消费者传统的认知,在了解中国人们喜欢喝热饮的前提下,旗下品牌推出了四款热饮。

苹果公司1976年创立时,名为“美国苹果电脑公司”,主要业务卖苹果电脑;2007年,苹果电脑公司正式推出iPhone手机,并正式更名为“苹果公司”,从一家电脑制造商转变成消费电子产品供应商,目前苹果旗下产品有iPhone系列、iPod系列、Mac系列等众多产品。

 以咖啡起家的星巴克,除了卖咖啡,还重视用户体验,卖消费场景;卖周边产品,一只猫爪咖啡杯让众多消费者凌晨排队甚至大打出手,价格炒涨至10倍;而在2011年3月8日 星巴克就更改了新的标识,把以前星巴克标识上的英文Starbucks和coffee两个词移除,长发双尾美人鱼图案成为唯一的识别符号。这也更进一步表明,星巴克不再单单盯着咖啡这一块市场,重新定义星巴克市场边界,以更广阔的视角争夺市场份额。

变化和创新是不能因循守旧的,“国土有边界,市场无边界”。

塔可钟最初的市场定位是:墨西哥餐厅,而新首席执行官约翰马丁上任后,将塔可钟市场边界重新定义为:快餐餐厅服务。不仅市场范围拓宽了,标杆企业也增多了。但塔可钟的市场边界并未仅限于此,为了在市场中实现增长,塔可钟彻底颠覆了形象,对餐厅从厨房设计到管理结构进行了全面调整,马丁又重新定义边界,从快餐餐厅到“喂饱人们”。“喂饱”两字,简单明了:人们能随时随地吃到,价格还便宜,所以在机场、商场、杂货亭、便利店等都可见塔可钟。

扩张市场就是大家所说的跨界增长,通俗一点解释就是:不想当厨子的裁缝不是好司机。

03全系增长的第三步是:细分市场

成熟产业中,看似市场已达到饱和,可实际上任何市场内部都蕴藏着增长潜能的孤立区域,这就是细分市场。

因为消费者的需求在变化,新的需求每天都会产生,越早发现消费者的新需求,企业成功的可能性就越大。

耐克公司在20世纪80年代陷入危机,在锐步公司打击下,耐克创始人菲尔·耐特重新审视市场,重新规划战略,在耐克公司内部打造了一个全新的细分市场。首先专注篮球业务,以迈克尔·乔丹命名并代言结合研发的气垫技术,艾尔·乔丹,取得了空前的成功。之后又基于不同打篮球风格,推出不同的篮球细分市场;因此,通过细分市场帮助耐克公司成功实现了转型;接下来耐克不断扩张市场边界,细分网球市场、健身市场等,业务范围涵盖和运动健身有关的一切事物,产品从跑鞋、球鞋、运动服、内衣到冰球棒等,甚至成为体育经纪人,开始管理运动员的职业生涯。在人们的印象中,男人比女人更喜欢运动,但是这些年,耐克的系列产品中,女性运动用品的增长远远高于男性,高达两位数以上。

随着互联网的快速发展,网络彻底改变了人们的日常生活和整个商业市场。

在网络时代,互联网将所有人、信息、资源,软件和硬件连接到一起,人与人之间的联系更加方便和密切,5G让一切不可能变得可能。

微信刚推出的时候,中国移动,中国电信,中国联通三大运营商和阿里根本不把它放在眼里,可现在微信支付开始抢银行的生意;微信语音聊天、视频通话,让打电话的人越来越少;微信可购物、可玩游戏、可订车票、订酒店等,微信所涉及的领域如此之广, 试问“现在还有人不用微信吗?”当初很多人认为微信的竞争对手是**,那真是大错特错,如今看来,微信从诞生时,市场战略布局就不仅限于社交通讯领域,随着用户粘性的提高,业务范围扩展到了通讯、电商、支付、营销等各个领域。

互联网几何指数增长,改变了企业和组织的增长方式,诞生了很多的独角兽企业,也就是成立的时间非常短,但是迅速的估值达到了10亿美金以上,这被称为是“闪电扩张的积极增长战略”。而如今,在互联网时代,越来越多的独角兽企业开始使用闪电式的扩张方式。

企业在全系增长过程中切勿仅仅被企业的核心竞争力所局限。

所谓的核心竞争力:就是企业只专注于自己能做什么,也就是只做自己最擅长的事。但是互联网时代的全系增长,要求企业不断的寻找新的核心竞争力,也就是不断的打破自我,不断的扩张市场边界,不断的寻找新的竞争对手。

第三点:要突破消费者的心障

市场总是千变万化的,是因为消费者的需求总是在不断变化,总是有新的消费需求出现。企业突破增长极限的第三点,也是最重要的一点就是:突破消费者的心障。

当企业增长停滞时,企业领导者会思考一个问题“现在的消费者究竟想要什么?”这是企业必须要面对并解决的问题。消费者需要什么?只要企业解决了这个问题,确定了消费者的新需求,那么满足需求就变得相对容易。

如何满足消费者的需求呢?就要去说服消费者。

乔布斯曾说“活着是为了改变世界。”在乔布斯看来你可以不认同我,但是我就要让你认同我,这就是他的现实扭曲力场理论。

"现实扭曲力场”(Reality Distortion Field)理论是指:结合骇人的眼神、专注的神情,口若悬河的表述、过人的意志力、扭曲事实以达到目标的迫切愿望,及所形成的视听混淆能力。

“要么增长,要么消亡”。增长是任何一家企业的本质,在互联网高速发展下,市场变化迅速,新机遇很多,可被淘汰的几率也大,互联网下半场,基因编辑、人工智能、大数据和区块链这三大技术将不断影响未来的发展,企业要想立于不败之地,就要不断创新,与时俱进。

为什么很多企业谈“冬”色变?

2019年已进入冬季,而今年对于中国整个经济行业来说,这个“冬天”来的有点早,众多企业进入“寒冬期”。

2019年2月份,滴滴亏损109亿,裁员15%,超过2000名员工离职;

刘强东曾承诺“我们永远不会开除任何一个兄弟。”随后就是京东三大高管离职、取消快递员底薪;之后又传出大规模裁员计划。

2019年4月份,美的也面临着相同境遇,供职于集团20年的高层也离职,领导层动荡;2018年美的就爆出其在各地的多家销售公司裁员幅度在40%以上,有些超过60%,总部约50%。

随着5G的到来,以及国产手机不断发展壮大,韩国三星手机作为智能手机“先锋者”,在中国市场的占有率还不到1%,接连下滑的业绩,迫使三星大规模裁员,关闭中国工厂,试图通过削弱成本,来调整公司业务。

在经济寒冬的刺激下,大企业发展都如此艰难,那些中小型企业对自己的境遇更是十分担忧,如何在寒冬下找到企业增长点至关重要。

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