做企业从经营的层面来说,就两件事:
开源和节流。
开源很好理解,让更多的正现金,流进企业来。
节流是筑一个坝,让坝内的水慢慢流出去,或者某个时间段不流出去,意味着守住企业的现金,进行良好的风控管理。
人生处处有风险。
对于企业经营者来说,开源、节流,两手都要抓,两手都得硬。
缺一不可,平衡是真功夫。
谈到有效控制成本,首先我们得了解,什么是成本?对成本如何下定义?
德鲁克是这么表述的:
“‘成本’是经济学术语。因此,需要分析的成本体系是创造出经济价值的完整的经济活动。
“‘成本’的定义应是顾客为获得某些商品或服务,并从中获得全部用途而付出的代价。”
首先,成本是经济学术语。
成本是一个体系,是创造出经济价值的完整的经济活动。
不是某一个部分活动,不是某一个枝节,而是体系,是整体的活动。
成本是顾客为全部用途而付出的代价,不是某一个用途,而是全部用途,而付出的完整代价。
在表述德鲁克谈到的“有效成本分析的几个前提条件”前,关于成本管理,我们得先统一认知:
“集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。”——德鲁克
请留意,最有效的成本控制方法,不是一味的消减成本,不是眼里全是成本,而是集中于成果。
什么样的活动能产生企业需要的成果,那么就集中资源于这些活动。
或许表面上来看,从眼前来看,似乎“成本”在增加,但从整体来说,从结果来说,这样的行为是更经济的,对目标更有利的。
“机会的最大化是提高付出的努力与成果的比值的重要途径,从而实现对成本的控制和获得低成本。机会的最大化必须摆在第一位;其他成本控制的措施发挥的是补充作用,而不是中心作用。”——德鲁克
控制成本不能以牺牲战略,浪费发展机会为代价。
机会最大化是重要途径,聚焦机会,聚焦成果,才是真正重要的成本管理。
正如德鲁克所言,机会的最大化必须摆在第一位。
接下来,我们聊聊德鲁克眼中的“有效的成本控制的几个前提条件”:
1. “无论哪里有成本,资源的集中就必须以控制这些方面的成本为中心。”
成本在哪里,成本控制就在哪里。
90%左右的成本是由10%左右的活动引起的。
找到能真正创造绩效的活动,剔除最大化消耗组织的活动,一边做加法,另一边大刀阔斧的做减法,才能换来组织的健康发展。
2.“不同的成本必须不同对待。成本与产品一样在性质上存在巨大的反差。”
尽管都是“成本”,但彼此是不同的,必须区别对待。
此时不需要一刀切,不需要一视同仁。
3. “在降低成本上,唯一真正有效的方法是完全砍掉某一项活动。”
人们总期望少做一点,挠挠,看看能不能出一些成果。
这种想法很傻很天真。
正如德鲁克所言,在降低成本上,唯一真正有效的方法是:删除。
对不必要的活动进行完全删除,而不是做一点点。
4.“有效的成本控制要求我们着眼于整个企业,就像我们必须考察和了解企业的所有成果区一样。”
企业是个整体。
有效的成本控制是个系统。
好的成本控制必须着眼于整个企业,着眼全局,必须观察企业里的每一个成果区。
在全面了解信息后,做出明智的决策。
而不是看一点删一点,然后又发现前面的删错了,试图修正。
这样一来一回中,消耗着巨大的隐形成本。
所以,在着手行动之前必须总揽全局。
5. “‘成本’是经济学术语。因此,需要分析的成本体系是创造出经济价值的完整的经济活动。”
正如德鲁克所言,
“如果‘成本控制’只局限于处理经济链中的任何法人实体内部发生的成本,企业就不要指望控制成本。成本控制至少要求企业了解和熟知全部成本。”
成本不是只由企业内部产生的,在原材料采购环节,在商务流通环节等等,都会产生成本。
想要成本控制,前提是系统思考。
成本控制是在全面了解企业的全部成本的基础上,才可能实现的。
最后,德鲁克写到:
“要能够控制成本,企业需要这样的成本分析:
1、找出成本中心——即哪些方面的成本大,降低成本的有效措施在哪些方面可以真正地产生效果。
2、在每个重要的成本中心找出重要的成本点。
3、把整个企业视为一个成本流。
4、把“成本”定义为顾客付出的代价,而不是法律上或税务上的会计单位付出的代价。
5、根据成本的基本特性给它们分类,因此成本诊断流程应运而生。”
1. 找出成本中心。
分步骤进行成本控制。
哪些方面成本大,就先聚焦于解决这些方面的问题。
2. 在重要的成本中心找出重要的成本点。
解决问题要抓主要矛盾,不能眉毛胡子一把抓。
先拎出重要的成本中心是什么,接下来找出重要的成本中心里的重要成本点。
3. 把整个企业视为一个成本流。
系统思考。
全局思维。
4. 把“成本”定义为顾客付出的代价。
顾客愿意以什么样的价格购买?
顾客不会关心商品的成本构成,哪些是制造成本,哪些是原材料成本,哪些是流通成本等等。
顾客关注商品能给他们带来什么价值和利益,以及他们需要付出什么样的金钱代价。
5. 根据成本的基本特性给它们分类。
分步骤、按流程,抓重点。
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