做企业从经营的层面来说，就两件事：
开源和节流。
开源很好理解，让更多的正现金，流进企业来。
节流是筑一个坝，让坝内的水慢慢流出去，或者某个时间段不流出去，意味着守住企业的现金，进行良好的风控管理。
人生处处有风险。
对于企业经营者来说，开源、节流，两手都要抓，两手都得硬。
缺一不可，平衡是真功夫。
谈到有效控制成本，首先我们得了解，什么是成本？对成本如何下定义？
德鲁克是这么表述的：
“‘成本’是经济学术语。因此，需要分析的成本体系是创造出经济价值的完整的经济活动。
“‘成本’的定义应是顾客为获得某些商品或服务，并从中获得全部用途而付出的代价。”
首先，成本是经济学术语。
成本是一个体系，是创造出经济价值的完整的经济活动。
不是某一个部分活动，不是某一个枝节，而是体系，是整体的活动。
成本是顾客为全部用途而付出的代价，不是某一个用途，而是全部用途，而付出的完整代价。
在表述德鲁克谈到的“有效成本分析的几个前提条件”前，关于成本管理，我们得先统一认知：
“集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。”——德鲁克
请留意，最有效的成本控制方法，不是一味的消减成本，不是眼里全是成本，而是集中于成果。
什么样的活动能产生企业需要的成果，那么就集中资源于这些活动。
或许表面上来看，从眼前来看，似乎“成本”在增加，但从整体来说，从结果来说，这样的行为是更经济的，对目标更有利的。
“机会的最大化是提高付出的努力与成果的比值的重要途径，从而实现对成本的控制和获得低成本。机会的最大化必须摆在第一位；其他成本控制的措施发挥的是补充作用，而不是中心作用。”——德鲁克
控制成本不能以牺牲战略，浪费发展机会为代价。
机会最大化是重要途径，聚焦机会，聚焦成果，才是真正重要的成本管理。
正如德鲁克所言，机会的最大化必须摆在第一位。
接下来，我们聊聊德鲁克眼中的“有效的成本控制的几个前提条件”：
1. “无论哪里有成本，资源的集中就必须以控制这些方面的成本为中心。”
成本在哪里，成本控制就在哪里。
90%左右的成本是由10%左右的活动引起的。
找到能真正创造绩效的活动，剔除最大化消耗组织的活动，一边做加法，另一边大刀阔斧的做减法，才能换来组织的健康发展。
2.“不同的成本必须不同对待。成本与产品一样在性质上存在巨大的反差。”
尽管都是“成本”，但彼此是不同的，必须区别对待。
此时不需要一刀切，不需要一视同仁。
3. “在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一项活动。”
人们总期望少做一点，挠挠，看看能不能出一些成果。
这种想法很傻很天真。
正如德鲁克所言，在降低成本上，唯一真正有效的方法是：删除。
对不必要的活动进行完全删除，而不是做一点点。
4.“有效的成本控制要求我们着眼于整个企业，就像我们必须考察和了解企业的所有成果区一样。”
企业是个整体。
有效的成本控制是个系统。
好的成本控制必须着眼于整个企业，着眼全局，必须观察企业里的每一个成果区。
在全面了解信息后，做出明智的决策。
而不是看一点删一点，然后又发现前面的删错了，试图修正。
这样一来一回中，消耗着巨大的隐形成本。
所以，在着手行动之前必须总揽全局。
5. “‘成本’是经济学术语。因此，需要分析的成本体系是创造出经济价值的完整的经济活动。”
正如德鲁克所言，
“如果‘成本控制’只局限于处理经济链中的任何法人实体内部发生的成本，企业就不要指望控制成本。成本控制至少要求企业了解和熟知全部成本。”
成本不是只由企业内部产生的，在原材料采购环节，在商务流通环节等等，都会产生成本。
想要成本控制，前提是系统思考。
成本控制是在全面了解企业的全部成本的基础上，才可能实现的。
最后，德鲁克写到：
“要能够控制成本，企业需要这样的成本分析：
1、找出成本中心——即哪些方面的成本大，降低成本的有效措施在哪些方面可以真正地产生效果。
2、在每个重要的成本中心找出重要的成本点。
3、把整个企业视为一个成本流。
4、把“成本”定义为顾客付出的代价，而不是法律上或税务上的会计单位付出的代价。
5、根据成本的基本特性给它们分类，因此成本诊断流程应运而生。”
1. 找出成本中心。
分步骤进行成本控制。
哪些方面成本大，就先聚焦于解决这些方面的问题。
2. 在重要的成本中心找出重要的成本点。
解决问题要抓主要矛盾，不能眉毛胡子一把抓。
先拎出重要的成本中心是什么，接下来找出重要的成本中心里的重要成本点。
3. 把整个企业视为一个成本流。
系统思考。
全局思维。
4. 把“成本”定义为顾客付出的代价。
顾客愿意以什么样的价格购买？
顾客不会关心商品的成本构成，哪些是制造成本，哪些是原材料成本，哪些是流通成本等等。
顾客关注商品能给他们带来什么价值和利益，以及他们需要付出什么样的金钱代价。
5. 根据成本的基本特性给它们分类。
分步骤、按流程，抓重点。
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