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蔡元恒:成功的企业都有这么一个共性,你知道吗?

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日常的企业经营过程中,我们很多老板把管理当做一种所谓的经验来看待,大部分的人并没有将“管理工作”看作专业性很强的工作。很多在管理领域干的不错的人,当年都是在某一领域例如销售、研发等岗位干的可以,然后得到领导赏识迈向管理岗位。

他们是某一专业领域的高手,但一旦谈到管理却躲躲闪闪,一筹莫展,这就像我经常讲的一些经济学家一样:总结过去头头是道,似乎有理;预测未来含含糊糊、误差惊人。

实际上,管理也是一门非常重视专业性的学科和实践,是非常强调专业化的体系。管理的效用更多是依靠专业化呈现出来的。很多的管理人员没学过管理,仅凭个人的经验和感悟来操作管理的技巧,就像我们需要一个不懂用电知识,没有取得电工证的人士直接去安装系统电路一样,这是非常危险的。

我们常说美国很多领域很强大,但是我觉得今天美国的核心竞争力并非科技,而是管理。

德鲁克也说过发达国家与发展中国家的差异更多是管理观念和思维的差异。

我们关注更多的是美国的科技企业,例如微软、苹果、谷歌、亚马逊、特斯拉等。然而,我们都知道,全球最大的饮料公司、快餐公司、酒店连锁、电影公司、游乐园等,都创立于美国。我们的牙膏、牙刷、洗发水,甚至洗碗布、即时贴,都有美国公司的一席之地,美国企业在农业、医疗、航空、航天等领域也为人类作出的巨大贡献。

经营一个企业最大挑战从来都不是在技术本身,而在于人,如何让一群最棒的人一起“有效”地工作,是件非常困难的事情。因此,从这个意义上来说,有效的管理才是企业的核心灵魂,未来各个行业都严重的饱和过剩,提升效率降低成本,精益至臻,这些必须依靠强大的管理能力,管理才是一个企业未来最大的蓝海之道。

管理有自身本质运作规律和逻辑,我们举个例子:与员工做沟通,特别是一对一的沟通,就是老板和员工,每年、每个季度、甚至是每个月坐下来一对一地谈沟通:目标任务完成得如何,怎么能帮你完成得更好,你的优点发挥得怎么样,怎么能够发挥得更好,未来还想做点什么等等。

我们在管理学上叫绩效沟通或绩效面谈。这个东西基本上是整个管理大厦的第一块砖,最重要的一种原材料,但是很多民营企业老板,基本上很少跟自己手下人做一对一的绩效面谈与沟通。

再举例子,股权激励。这几年很多企业都学股权激励,想用股权激励的办法留住核心员工。我们一大巴车、一大巴车拉着学员去学华为,任正非只留1.4%股份,我们都很佩服,但是你学完回来真的愿意付出行动,拿出百分之八十的股份分给员工吗?

股权激励需要把握好这些基本原则:

第一,事先约定好出入口:也就是进入和退出条件,到底是送,还是打折,还是全款;是净资产价还是PE多少倍;退出到底是离开职位了就退出,还是离开了公司退出,还是退休退出等等。

第二:不要一次到位:按职位、按绩效分,一点一点分。

第三:把投票权和分红权要分离:投票权你不要给他,把投票权留在自己手上。

你只要满足这三点,股权激励就不会出错,很多人来来回回折腾,不知道到底为了什么? 

再看,近些年大家非常热衷于去游学,学习那些国内外的标杆公司。我们学习IBM的郭士纳,学杰克·韦尔奇,学乔布斯、学索贝斯等等,很多公司学了以后,只是看到标杆公司豪华的外表和令人羡慕的企业规模这些硬性的东西,关于软性的东西,人的改造、文化的变革等我们基本学不到,人家也不会教给你。

西方的这些牛气的公司制度、体系、流程非常完善、复杂。但我们大多数民营企业,你的制度、体系、流程是太多还是太少?是太少。一个企业的规则越多管理越轻松。我们很多企业基本没有规则,规则就是老板自己,所以就会整天开会,整天研究,最后不了了之。我们学乔布斯,人人都要做产品经理,一把手首先必须是产品经理,这是瞎讲。

乔布斯做产品经理,至少得要三个前提条件:

第一,有个极度发达的职业经理人市场,有无数个像库克这样的人帮他把握大局,我们的企业有吗?

第二,乔布斯在产品方面有过人的见识,别人没有他厉害,这种天赋不是每个人都有的;

第三,乔布斯自己冲到前面去,一定要跟指挥链打招呼。

一把手去做一线的工作,做自己手下的工作,手下的手下的工作,某种意义上,是一种自私,甚至是一种腐败——我给你发一千万一年的薪水,你去干一百万,甚至十万块钱一年薪水的人能干的活,可不是腐败吗?

你如果没有满足这三个条件,你去学乔布斯,那就是没有乔布斯的命,却得了乔布斯的病,还病得不轻。

当然最近很多人学谷歌公司OKR、学习阿米巴经营。他们说KPI过时了,朋友圈天天流传这个东西。OKR是新东西吗?那不就是管理学本科教科书,前面三章都会提到过的目标管理吗?有什么新的呀,它只不过是相对更强调定性,不强调定量一点而已,不代表本质的区别。KPI从来不会过时,过时的是傻的KPI,是烦琐的KPI,是跟战略不挂钩的KPI。还有人去学阿米巴经营,阿米巴的逻辑在管理学的书上不是也早就讲过了吗?新瓶装旧酒有意义吗?

国外的标杆不好学,我们学习国内的创业明星,比如说马云,马云好学吗?

马云的成功有如下的因素:

第一,首先是90年代,中国经济崛起,很大的方面是WTO的红利,没有当年的加入WTO,就不会有中国的今天。

第二,其次是教英文,普通话说得好,英文也说得好。有助于自己很好的国际视野培养。

第三,浙江是中国制造的一个重要基地,尤其是永康、义乌这些做小日用品的行业,马云在很大程度上也占尽了浙江小商品的红利,不然淘宝上那么多小商品从哪里来呢?

第四,马云是老师但是他不懂电脑怎么办,不懂IT怎么办?他的杭州电子科技大学学生都懂IT。 

第五,马云他是个老师,是一个喜欢看武侠的老师,他老师从一创业开始,就是使命、愿景、价值观的贩卖者,把整个企业的定位就做好了。

所以你如果没有上面的条件,你想学马云,那都是痴人说梦,而且今天这些条件时过境迁,不会再回来了。学阿里其实很难很难学的,所以中国的标杆,也不好学。我们不能让马云这样的创业明星把我们带沟里去。

知行合一从学理上来讲很简单。知和行,本来就是一个东西的两面,就是看同一个东西的两个角度:“知之真切笃实即是行,行之明觉精察即是知”。但是在现实当中,哪里有那么容易。用詹姆斯·马奇的话来讲,理论知识叫“学术知识”,实践知识叫“经验知识”,实践叫“经验”,但逻辑是一模一样的。

所以,管理是手艺,从理论知识到实践知识非常难,从别人的标杆到自己的实践同样非常难,因为管理是手艺,需要面对的是一个多层次、多维度、多时点的全面、复杂、动态的因果关系网络。你怎么用一种灵动、开放、圆转的智慧,在这个比蜘蛛网还要复杂的、多重的、多维度的世界里头迅速找出最重要的因果关系,迅速找出最重要的可操纵的自变量,这个是一种近乎神的能力。

所以,你判断身边的人,尤其判断你的手下,是不是将才,是不是有培养前途,其实最重要的就是看他能不能抓住重点。抓不住重点的人,不管学历多高,不管简历多漂亮,不管嘴巴多利落,对不起,都是废物。

明茨伯格讲:管理是对科学的应用,管理者们要利用各门学科得到的知识,但管理更是艺术,其基础是洞见、远见、直觉。更重要的是,管理是手艺,意味着实践经验——即从干中学的重要性。手艺这个词很干巴巴,其实就是我刚才讲的那种东西,手感、质感、分寸感、节奏、时机、火候、度的把握能力。这种东西他是从理论知识到实践知识最关键的东西,没有这个东西,你做企业是做得很累很累的。

所以,每个成功的企业都都有一个共性,那就是健全的管理体系。

本文来源:公众号 @蔡元恒频道,作者蔡元恒,精益化管理、转型升级实践专家;北京企业管理咨询协会副会长;北京大学总裁班特邀讲师;北大博雅智库特聘精益化管理专家;专注于企业精益化管理知识与实践的分享和传播,与你共同进步。


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北京大学总裁班特聘讲师; 中国管理科学学会会员; 北京企业管理咨询协会副会长; 微信公众号:蔡元恒频道。

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