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医院软实力打造与品牌建设发展逻辑!(五)

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梅奥之所以做得好,是有原因的。

正如梅奥诊所梅奥全球业务发展部执行董事彼得·施特莱特(Peter Streit)谈到的那样,梅奥的品牌管理密码,只因做到了让患者满意,并口口相传

在现实生活中,患者去医院就诊,常会出现这样或那样的问题,比如:手术后出院了,谁来拆线拔管?回去后有问题如何找到医生适时指导?转诊有没有专人与我联系?下次复诊怎么办?……这不仅仅是个别患者面临的问题,也是很多患者共同的心声。而患者离院后与医院失联,依从性差,正是当前慢病管理“短板”所在。

真是看到了患者的痛点,中南大学湘雅医院集结院内外专业团队,探索了一种新的院后健康咨询和健康管理服务模式,针对不同病种患者院后需求量身打造服务项目,来追踪管理出院患者。患者加入院后健康管理服务后,能够获得院后个案管理师不限次的实时在线服务。包括疾病、营养、运动、康复、挂号等咨询服务;需要时,可以预约转接原来的医护团队,获得疾病咨询、康复指导等服务;湘雅医院个案管理师提供定期的随访服务,追踪评估患者病情,完善患者专属健康档案,利于医生高效全面地了解患者的病情,及时干预;此外,患者还可定期收到推送的相关健康教育知识。

某天,有位个案管理师跟着医生组在病房查房,一位不愿说话的老年患者引起了她的注意。与患者家属沟通后,得知对方是一名癌症术后化疗的患者,在病痛的折磨下,近两天开始拒绝与人交流、甚至绝食。个案管理师意识到,如果患者心理状况再持续低沉下去,甚至会影响身体,不利于下一步的治疗。故立即将个案转介给医务社会工作部,第一时间安排专业社工团队介入,作为个案管理师和社工不时去找患者聊聊天,陪她散散步,患者的笑容慢慢地又回来了,重新燃起了对生活的信心,开始配合医生治疗。治疗结束后,个案管理师又帮助联系安排了转诊,持续追踪和关怀。

湘雅医院的何医生有个女患者,8年前曾被查出肺癌晚期,胸腔内有大量积液,不能做手术。确诊后,何医生带领科室团队给患者制定了详细的治疗方案。最初的5年里,患者每个月都要住进病房进行化疗,后来改为3个月来医院做一次化疗。8年来,每次患者来之前,都会提前给科室打电话,平日里,患者家属也会和医生随时沟通,虽然占用了医护团队很多业余时间,但为了患者康复,医院一直坚持这么做。如今,患者的生存质量很高,看不出有任何疾病。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在《健康报》撰文指出,患者是医疗服务市场的“终极投票者”,决定了医院创造的价值、品牌资产能否得现。因此,追求价值医疗和独特的市场定位,与患者建立有效连接和互动关系,培植品牌认知和赋能文化基因以爱为本,在患者心智中建立情感共鸣是每个医院刻不容缓的战略任务。

很多时候,医院所提供的服务与患者的实际需求之间的差距就是医院改进的空间,只有更多站在医患的视角去看问题,从他们的需求出发来主动设计服务和改善服务才能提升竞争力。由此得出一个结论:医院口碑怎么建立呢?满意员工是基础,医院文化是保障,患者满意是导向,全方位服务是方式。其中在提供服务过程中,著名品牌营销专家于斐老师多年来一贯倡导医院要走5S服务模式,即微笑(smile)、专业(skill)、便捷(simple)、迅速(speed)及满意(satisfaction)服务,这是医院要执行的服务标准,也是消费者衡量医院口碑的标准。大家可以对号入座了。

国务院办公厅曾下发了《关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》,明确提倡鼓励各医疗机构应用互联网等信息技术拓展医疗服务空间和内容,构建覆盖诊前、诊中、诊后的线上线下医疗服务一体化医疗服务模式,而已在中南大学湘雅医院探索了两年的全病程管理,也基本实现了精准对接和满足群众多层次、个性化、整体性的健康需求,让患者真切地享受到“互联网+医疗健康”带来的健康红利。如今,全病程管理项目上线之后,通过统一规范,实行医生团队线上服务排班制,既能及时解答患者疑惑,又能通过预先沟通安排衔接,减少患者的无效等候,从而有效地提高患者依从性,对后继的治疗和康复起到了积极作用。

同样,在河北某医院,为了更好的服务患者,医院在不断改善服务和就医流程时,主动引人志愿者和医务社工,率先在全省成立了医院社会工作部,专门负责招募管理医务社工和志愿者,医务社工和志愿者帮助在医院就医的患者解决疾病治疗之外的困难和问题,使基层百姓就诊更快捷、更温暖、更贴心。而江苏淮安某医院则把“手术切口缝合美观性、术后疼痛管理”作为2018年改善患者体验的重要内容,在全院各病区开展手术切口缝合美容和无痛病房建设两大项目管理,定期进行考核评价,实现了从满足技术效果向追求技术精细化和完美性转变。

互联网时代如何让医疗过程更有温度、医院有效提升品牌形象将成为医疗领域新的加速器。由此,医院做好品牌营销就要实现两个目标:一是要让品牌传播的内容可被消费者参与;而是要让品牌营销内容易于被社交媒体分享。

不久前,网络上有一位为患者弹钢琴的医生火了。

北京朝阳医院一名麻醉科医生,利用业余时间为患者弹奏钢琴。“‘医者仁心’一方面应该全力以赴挽救病人的生命,治好他们身体上的疾病,另一方面,也要最大限度使他们心情舒缓,精神愉快。”

医生弹奏钢琴,似乎和医疗服务不搭边,但正是这种看似“跨界”的服务,很好地引起了患者共鸣。

一个医院的核心竞争力,源自医院推崇的管理方式和顾客所需价值,是一种整合的力量。它是医院组织中的集合性知识(collective learning),医院的核心竞争力有三个基本特征:提供了进入多样化市场的潜能;应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;应当是竞争对手难以模仿的能力。

医院怎么构建它的核心能力?也就是医院要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力,使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务,并且在市场当中去取胜。这是医院非常重要的一个能力。

而品牌竞争力实质上体现医院的竞争力,是指医院品牌拥有的,区别或领先于竞争对手的独特能力,以及能够显示医院的医疗技术、品质和服务,并引起患者的品牌联想而促使其前来就医的的能力。对于患者来说,医院的核心竞争力就是可以感知的实在利益,而品牌竞争力就是这种利益的最佳表现形式。

当前,有不少医院在品牌策划、定位、包装、营销、管理方面存在诸多不足,如以顾客为中心的服务产品设计远远落后于顾客的需求,品牌整体策划、开发更不适应医院发展的要求;医疗服务产品的价格多样性欠缺,未能很好适应不同层次顾客的需求;品牌包装单一,营销被动,管理杂乱。鉴于此,国内许多医院管理者开始重新审视医院品牌建设状况,着手制订科学的医院品牌规划,逐步实施医院品牌的现代化管理,以提升医院的核心竞争力,保持自身的可持续发展。

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于斐老师,著名品牌营销专家,《福布斯》重点推荐营销实战专家,蓝哥智洋咨询创始人,中国十大杰出营销人,中国养生品牌策划第一人。微信:yufei-1966

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