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王先琳:信任是人生的重要功课

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信任从自己开始

信任xìnlài的意思是信任,依赖。人在职场,总有信任他人或被人信任的体验。

一只骆驼不能穿越辽阔的沙漠,而一支驼队却能够越过沙漠的死亡地带。这就是团队合作的力量。一个人要想成就大事,必须学会合作,合作已经成为人类生存的手段。而合作成功与快乐的基石,就是信任。

人与人之间要相互信任,没有信任,人与人、团队与团队、部门与部门、企业/组织与企业/组织、甚至国与国之间就没有了合作的基石。信任是基于对某人或者团体的品行、能力、强项和责任感的放心。换句话说,充分信任意味着对某人某事有信心或深信不移。信任非常重要。没有信任,团队协作便不可能完成。信任是一种非常重要的组织要素以及建构关系的特质。

充分信任不是停留在口头上的,一要发自内心,二靠亲身体验。生活中,人们习惯把信任的核心放在被信任者身上,我却认为信任跟别人没有关系,信任与自己有关。信任对方其实是信任自己,只有自己才能决定是否信任。看透了信任的本质后,人们就可以自由选择了,就会感到无比的轻松。信任应该是一次快乐的心路历程。

由于人们品行的沦失,使信任产生了危机,人们相互信任的可靠性、安全性受到挑战,致使人与人互相戒备,互不信任。人们交往中往往将自己层层包裹起来,拒绝帮助、拒绝协作,说着言不由衷的话,编着拒人千里的网。这种现象使团队关系沉闷,企业效率低下。造成这种局面的原因是人们不明白:信任的价值是创造,信任可以创造出崭新的局面,可以开创新的合作渠道和新的生活模式,可以开创出更有效的方式;信任使交易成本降低,创造出远远大于个人能量的团队张力。

人们之所以敢于信任他人是因为相信自己,心中无惧的表现。对自身不自信,从而缺乏安全感;没有安全感,更加不相信自己,更难信任他人。这种恶性循环,与人们依靠别人来获得自我肯定有很大的关系。无惧是充分信任的外在表现,只有对自己有足够的把握,充足的自信,心中才没有恐惧,才有勇气放弃内心构筑的、非常坚固的不信任他人的防线,才能通过信任创造出新的可能,走向一片新天地。

充分信任靠体验与感受传递,信任来源于沟通,沟通产生信任。你信任他人,别人体验到你的信任后,没有了压力,减少了戒备,就会拆除心中的“篱笆墙”,达到相互信任。这样一来,团队相互信任局面就能形成,从而增强团队凝聚力,提高企业效率,达到和谐共赢的目的。

当然,充分信任也是有风险的。不过同时,风险有多大,完全可以由自己决定和掌握。 

领导者要和员工建立信任关系

领导者要和员工建立信任关系。从员工的角度来看,只是想知道自己是否在为一个好人工作,这个人是否值得信任。而大多数领导者都很忙碌。也正是因为他们每天忙于处理许多重要的事,所以无法与员工进行个人层面的沟通或鼓励。这就造成了员工与领导者之间的距离,慢慢地,这种工作关系就会使员工的工作意愿降低。因此,领导者必须通过与员工分享,从而拉近这种员工投入度的距离。当员工能理解到领导者内心的想法时,他们会变得更加积极,会倾其所能做到最好,他们的工作意愿也会不同。

领导者拉近与员工的距离,可以提高员工的工作意愿。当员工真正了解领导者的价值观和意图时,员工对组织和领导者个人的认可度,无论是情感上的,还是理性的,都大大提高。高效领导者拥有清晰的、可传授的领导力观念,并愿意向一起工作的员工个人传授自己的领导力观念。影响领导力风格的有形形色色的不同经历。有些人指出影响领导力风格的是导师、教练和老板——当然有好有坏的影响。还有些人说父母、祖父母、朋友和老师的影响更大。在自己的人生中都曾经遇到过重大的危机或挑战或灾难,然后也正是因为这些他们才变得更坚强。

领导者愿意分享自己的情感世界,愿意去分享自己的价值观,才真正拉近了和员工的距离。员工都希望了解他们的价值观,希望了解哪些因素是他们的动力以及他们行事的动机所在。但是一些领导者依然对分享感到局促不安。

    领导者与员工建立信任关系后,员工将在艰难的时期支持领导者,容忍领导者的过错。员工将跟随领导者。他们将为领导者尽心尽力。这样才可以集中精力关注共同的工作和一起努力实现的目标,而不需要再花时间去了解其他人的想法,也不用花时间搞什么人际关系。

领导者分享自己的领导力观念后,员工会做出他们一直想做的一些重要的事情,或者是他们在领导他们时一直渴望做的事。许多处于领导岗位的人都没有尝试过这样的思考。帮助领导者展现更加完整的自我,然后在每个领导时刻都变得更加有思想,意图更清晰。

但是大多数人并不关注组织内的信任问题,直到信任关系破裂,他们才会引起重视。然而,到那时,损失已经造成了:员工不愿意讲事实,也不愿意分享信息,经理制定让人费解的目标,管理层失去功效,员工喜好在背后议论别人——糟糕的事一波接着一波,持续不断。

此时,最要紧的是重建信任。但是这个过程既费时,又折腾人,还耗费巨大。因为,重建信任必须从最高层的那几个关键人物开始做起,花费额外精力,以身作则,即使是一个微小的承诺也必须严格遵守,从而重新建立起已经破裂的信任关系。 

信任是一颗贵重的宝石

人生要建立信任!尤其是职场与商道更要信任。但是,大多数人并不关注组织内的信任问题,直到信任关系破裂,才会引起重视。然而,到那时,损失已经造成了:员工不愿意讲事实,也不愿意分享信息,经理制定让人费解的目标,管理层失去功效,员工喜好在背后议论别人——糟糕的事一波接着一波,持续不断,信任关系荡然无存。是什么导致组织内的信任关系破裂呢?根据我们的观察与研究,一些常见的不信任危机包括:违反承诺,不道德行为,不公平待遇(比如不恰当的提升),未达到理想结果,沟通不利或缺乏沟通,无认可,无反馈,误传专家意见等等。

人与人之间要相互信任,没有信任,人与人、团队与团队、部门与部门、企业/组织与企业/组织、甚至国与国之间就没有了合作的基石。信任是基于对某人或者团体的品行、能力、强项和责任感的放心。换句话说,充分信任意味着对某人某事有信心或深信不移。信任非常重要。没有信任,团队协作便不可能完成。信任是一种非常重要的组织要素以及建构关系的特质。

信任可以被重建。但是,重建信任的过程既费时,又折腾人,还耗费巨大。因为,组织内重建信任必须从最高层的那几个关键人物开始做起,花费额外精力,以身作则,即使是一个微小的承诺也必须严格遵守,从而重新建立起已经破裂的信任关系。

充分信任不是停留在口头上的,一要发自内心,二靠亲身体验。生活中,人们习惯把信任的核心放在被信任者身上,我却认为信任跟别人没有关系,信任与自己有关。信任对方其实是信任自己,只有自己才能决定是否信任。看透了信任的本质后,人们就可以自由选择了,就会感到无比的轻松。信任应该是一次快乐的心路历程。以下的八个要点,能够让组织内真正建立信任,迈出成功的第一步。

一、展现信任 创造和谐环境

要建立一个信任的工作环境,首先要展现信任。制定规则,政策和流程来保护组织内大多数需要和应当被信任的员工不受一小股坏势力的影响。

二、分享信息 让员工参与管理

信息就是力量。建立信任关系的一个最佳方法就是分享信息。分享信息有时意味着公布一些被认为是机密的信息,包括敏感和重要的话题,如竞争者的行动,未来的商业计划和策略,财务数据,行业问题,竞争者的标杆行为,团队行动对组织目标的贡献,以及绩效反馈。给员工更多的信息,意味着向员工传递信任和“我们在一起”的感觉。这能帮助员工从更宽的角度看待组织以及内部各种群体、资源和目标的相互关系。

三、开诚布公 诚恳待人

无数事实充分证明,员工最看重领导是否正直。人们愿意跟着自己信任的人。领导如能开诚布公,即使对待坏消息也能用一种开放和诚实的态度,那么就能建立牢固且长期的信任关系——无论在公司内部还是外部。

四、给每个人提供赢的机会

要允许员工在工作中有彼此竞争,但更多的是强调合作共赢!因为当组织内的员工被迫彼此竞争的时候,所有人的信任都将丧失。员工唯一考虑的就是怎样才能成为第一。故此,要给每个人提供赢的机会,促进合作共赢!

五、经常交谈 反馈信息

领导要按时与员工进行面谈,讨论他们的工作进展。这将给经理创造机会在事态变得严重之前就掌握问题所在,在恰当的时候给予员工绩效反馈,从而大大提高了员工绩效表现达标的概率。

六、正面解决问题 树立信用度

正面解决问题,意味着要把问题摊在桌面上,给予员工机会去影响整个过程。当领导者扩大员工的影响圈,员工就更愿意接受最终的结果,因为他们不再感到自己是被控制着的。这将提高信任关系,为领导者树立信用度。

七、勇于承认错误并道歉

道歉是一种有效的方法去纠正错误,同时也有利重建信任来改善关系。但是在很多组织内,员工和经理都习惯于掩饰错误,因为这些错误是不能被接受的。这样的做法把问题变得更严重。领导者如能在自己犯错时勇于承认错误,并不会被视为懦弱——而将被认为是正直的,值得被信任的。

八、言行一致 做好表率

一个领导,最重要的,是必须作为组织愿景和价值的活标本。领导力中最关键的是和他人建立信任关系。缺乏信任的组织就不可能有效发挥功效。领导者和员工之间的信任对彼此一起工作至关重要。假如领导说这样却做那样,员工就会质疑他们是否还值得信任了。

综上所述,信任对任何关系,无论是个人还是组织,都是一件至关重要的必需品。充分信任靠体验与感受传递,信任来源于沟通,沟通产生信任。你信任他人,别人体验到你的信任后,没有了压力,减少了戒备,就会拆除心中的“篱笆墙”,达到相互信任。因此,我们必须把信任看作一颗贵重的宝石,引起高度重视和珍视。这样一来,团队相互信任局面就能形成,从而增强团队凝聚力,提高企业效率,达到和谐共赢的目的。 

信任文化促进创新

保持创新势头,创造大规模的真实价值的持续创新,首要的是安排最好的人才参与创新项目,完成创新目标是他们在创新领域面临的最大的挑战。没有足够的人才,则不能满足创新项目的需要。但是,员工更加相信自己的公司有合适的人才,只是公司文化阻碍他们进行创新。我们认为,定义和创建合适的文化类型,虽然不甚明确,可以大大增加创新获得成功、得以持续的可能性。

经理和员工大多赞同这样的观点,即态度、价值和行为能够推动创新。在我们的研究中,最重要的创新推动因素是对新鲜创意持欢迎态度,并愿意试验和冒险。在鼓励创新的文化下,员工知道他们的点子能够得到重视,相信表达和实践这些点子有益无害,并能够从错误中获得经验。公司领导则鼓励员工参与重要的决策,籍此强化这种文化——即:信任,与卓越的创新业绩密切相关。一般的人都认为,他们更加愿意向值得信任的同事求教,获得新鲜创意,并聆听他们对自己点子的反馈,而不是向专家和经理求助。

对于抑制创新的文化因素:官僚盛行、等级森严、压抑的环境。这样的文化经常对创新资源釜底抽薪,往往使用促进短期业绩的激励手段,且不能容忍失败的发生。也有一些公司高管认为,他们更可能重视创新风险,而不是创新机遇;还有一些公司高管认为,公司积极从创新失败中吸取教训,并鼓励全公司也这样做。

要创造更加鼓励创新的环境,经理必须掌握新的技能,调动和领导员工。但是,很多领导缺乏领导技能,例如,缺乏辅导下属(而不是发号施令)并促进部门间沟通协作的技能。全公司范围的变革不仅任务艰巨,耗时较长,而且经常效果有限。我们帮助公司变革和提高创新能力的经验显示,不通过全公司范围的变革也能取得进展。我们已经讨论了由领导层示范,以及正式的组织机制来促进创新的模式。如果高管层能够做出承诺,抽出精力来培养执行特定任务的能力这几方面努力的聚合,效果将十分惊人。高管团队能够通过下列方法建立创新气氛较浓的文化。

高管团队必须全体支持创新。CEO将创新工作仅当作个人目标,并定期参加创新会议是不够的。高管层的成员必须一致同意促进创新是公司战略的核心部分,思考自己的行为如何鼓励或阻碍创新工作,并决定他们如何为变革做出表率,并让中层经理参与进来。

将所挑选出的经理培养成为创新领袖。找出那些已经多少开始充当网络联系人的经理,提高他们的辅导和协调技能,以便让更多人能够更加有效地参与创新。目标是:提高网络效率。

为稳步试验和快出成果创造机会。这种方法无疑是大公司启动所有变革工作的最佳方法。快速成功对创新工作更加重要:大家要看到成效,才会参与到创新工作中。为了快速开展创新工作,并边做边学,选一个创新的题目或领域,然后建立一些小型项目小组。在你尝试这些题目和点子的时候,这是在考验公司的最有效领导和组织方法。目标并不是第一次就要做对做好,而是尽快行动起来,尽可能让更多的公司骨干亲历创新的积极体验,即使一个项目未能马上就产生利润。积极的体验在培养公司能力,树立员工信心上大有帮助。

创新是个孕育巨大潜能的大点子。但是,化整为零的做法是明智的,对很多公司来说,价值创造旅途中迈出的最初几步也是最关键的几步。 

信任模式的四个要点

社会缺乏信任,人与人需要信任。而信任问题已经危害到大众生活。特别是随着经济瘫痪、金融失策等危机此起彼伏,至少在商界,人们都似乎只为自己考虑。结果就是,组织内的信任度彻底崩盘,下降到前所未有的低水平,只有极少数员工仍旧坚定地相信领导在为员工而非自身谋划。

领导者有责任应对信任度的滑坡问题。企业在提升组织信任度方面要建立伙伴关系。为了解决信任度下滑问题,领导者应当花时间诊断当前组织的信任水平,假如发现信任度缺失,就要立即采取一系列措施来解决这个问题。以下四个核心因素,可以用来帮助领导者实施这些措施。这四个核心因素分别以英文字母ABCD开头,成为ABCD信任模,用这个模型可以诊断某人是否值得信任。用ABCD信任模也可检验组织内,员工如何评估领导者,从而提升信任度。

有能力(Able)有充足的能力、专长、经验和技能来实现理想结果

可相信(Believable)对于核心价值理念能够做到言行一致,展现诚实度,做到公正和公平

善沟通(Connected)与员工之间交流顺畅,能沟通和分享相关信息,表扬并认可员工

能依靠(Dependable)勇于负责,对自己的行为负责任,并坚持跟进

上述ABCD信任模的关键在于向员工展示值得他们信任的行为。这点很关键,因为员工需要从领导者的行动里找到信任,而非言辞中。如关于透明度,领导者应当公开且公正地分享信息。但是当员工环顾四周,却并未看到所谓的透明度。问题可能在于,如何确认能够清晰体现出透明度的行为。重要的是记得,信任存在于旁观者的眼睛中。因此企业必须要对即将进行的行动做到公开和公正,从而变得更加透明,完成这样的转变才能赢得员工对新行为的真心信任。

作为领导者,要让员工更容易找到。特别在工作繁忙的时候,重要的一点是能走出来,站到组织的前方,分享未来的发展前景计划。千万不要躲在关闭的办公室大门之后,或者将最重要的沟通任务甩给他人去做。必须对现行的计划非常了解。对于领导者,员工期待能分享信息,告诉他们目前正在发生什么。承认员工是有顾虑问题的。一旦与员工沟通了组织发展的愿景,就同样需要花时间来聆听员工们可能产生的顾虑或问题。创造与员工对话的机会。这并非意味着要宠溺员工,而是代表着确实在认真聆听他们的需求。全程跟进。假如现在不知道如何回答员工的某个问题,领导者应当告诉他以后再回答,那么一定要确保能在承诺的时间内履行回答责任。在小事上做到“有言必行”,能够展现可靠性和可依赖性,那么在大事上员工也会相信。这将为企业建立信誉度,让员工相信,作为领导者将继续言行一致。

能够展现可信价值的领导者为他人树立了跟随的行为榜样。经历过的员工由此榜样学会如何对待他人。这创造出一种水波效应,使信任传输到组织的各个角落。花时间确定信任行为的另一个价值在于,正如在ABCD信任模型中阐述的,它使所有人能以公开的态度来讨论这个敏感的话题。企业需要帮助人们理解怎样沟通信任问题,而唯一能做的就是去理解信任对每个人都意味着什么。那就是相信拥有共同语言很重要的原因所在,比如信任模型中的ABCD

总之,优秀的领导者必须具备值得信任的人格魅力,并在行为上激发他人的信任度。当领导者解开当中的密码,就能够开始确保行动能与信任度匹配。结果就是,组织内的员工都能采用信任的眼光来看待他人,从而创造出信任度更加浓厚的环境,最终实现更高的绩效和工作满意度。

作者简介:

王先琳教授:高级记者、高级研究员、中华企业文化网专栏作家、企业文化大学堂领衔专家、中国营销咨询网专栏作家、全球品牌网专栏作家、清华大学领导力培训导师、中国讲师网资深管理专家、中国培训网培训专家、资深培训导师、策划师和企业品牌战略规划与推广专家;著有《管理的学问》、《人生如歌》、《品绩力就是生产力》、《新闻之后闻》、《品绩教练模式》、《民警瞬间击毙战术的运用与案例剖析》《品绩产生奇迹》等多部专著。

 


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