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管理思考随笔1

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一、为什么你看上去并不能干的领导,所作的决策往往是正确的?

做决策需要环境,包括“视野”——即领导所处层级高低决定的关注高度和方向。中基层管理者往往看到单个项目的问题、部门的问题,但上级领导会从企业的角度、系统的角度看待问题,得出的结论或解决方法自然不一样。决策环境还包括信息,一般来讲,越高级的领导掌握的信息越多,信息越多越能做出“更好”的决策。最后,领导者长期决策工作中积累的素养——包括“直觉”,在信息不全面的情况下,会帮助领导做出更趋于合理的选择。

二、真的有“一眼可以看到头”的工作吗?

在网上看到许多贴子,有很多国企或公务员会感叹自己的岗位稳定——也太过稳定,一成不变的工作“几乎可以看到未来几十年、退休时的样子”。有很多人甚至因此而勇敢一“跳”,因此成功的人一定感叹“跳得好,幸亏跳得早”从而证明自己的“英明果断”,并且有意无意号召相同境遇的人“前仆后跳”。我也曾经有过类似想法,一旦有了这样的想法,你就会为这个想法四处找证明,不断的分析告诉自己这个想法的正确性,最后可能做出错误的选择。

真的有“一眼可以望到头”的工作或岗位吗?我认为没有。这个世界是无时无刻不在变化发展的。哪怕你真的想一成不变,这个世界也在推着你、塑造你、改变你。其实,最关键的是,除非你放弃自己,否则不可能一成不变。相反,在一个稳定的工作岗位长期积累,一定有很多可以成长的方面,有很多可以总结和收获的地方。且不说岗位可以纵向上升,横向你也可以发展。比如国企办公室的文书类职员,在从事平凡枯燥的工作的同时,稳定的岗位和工作可以让你在专业上持续积累,也可以让你有时间和精力横向发展相近专业,为什么要自叹自怨呢?关键是你想没想明白,有没有意识和发掘其中的价值。

也许这并不适合每一个人,但是,在平凡岗位工作的我们,要好好利用每一天的工作,从中寻找意义。频繁转换工作,一次次的重新积累,并不利于产生职业“复利”效果。

三、除了管理者,还可以是生产者、分享者和经营者。

要在经济社会中获得利益,除了职业上的管理者,还可以是一个生产者——比如生产满足别人需求的产品。分享也是一种生产,生产的是自己的思想、观点,点亮别人的同时满足别人的需求。也可以是经营者,用买卖获取差价。

四、什么是势、道、术?

“势”是形势、趋势,是当前的政X治、经济、风口等大环境;“道”是“价值观”,是理论,是原则,是规律;“术”是战术,是方法,是工具。

五、管理到底是对人还是对事?

管理是对人,还是对事?众说不一。我现在的看法是,管理是针对人。因为组织中的事情,归根结底都“归附”在某个人或某些人身上,所谓“对事不对人”是难以成立的。

对待事情,我们要多用技术的手段,用分解、量化、计划等工具和方法;对待人,我们要多用艺术的手段,用沟通、需求满足、人性满足等。

六、我的管理理念从哪里来的?

当然是从学习和实践中得来的。就学习而言,对我影响巨大的书有《领导者的气场》、《资本的游戏》、《搞通财务出利润》、《情商》,《高效能人士的七种习惯》、《公司治理之道》、《增长力》、《管理的常识》、《赢在顶层设计》、《项目治理:实现可控的创新》、《项目管理:项目思维与管理关键》、《项目管理融汇贯通》等等。

读书、思考、总结、分享、应用、反馈和修正再思考,这是成长的一种循环路径。

在当前情况下,管理工作是精进的大方向,其中建筑行业企业管理、项目管理是主攻方向。在这其中,项目治理和管理理论是当前的重点方向。

七、一个管理系统的特点有哪些?

显然,不是一群人在一起就能成为一个组织,更不要说成为一个系统了。系统必须具备的三个特点,即“合作性、思考性和自主性”。

所谓合作性,即系统中的各部门、各人员必须按照既定的职能职责运作,并保持彼此之间的联动,不能各自为战,必须为系统的整体输出成果负责。

所谓思考性,是指系统应当具备自我完善的思考和改造能力。没有哪个系统被打造出来后就完美无缺,事实上永远不可能。所以系统必须具备自我检查、自我纠错的能力。

所谓自主性,是指系统必须具备一定输入指令(目标或计划),必须自动运行,不能依赖某个人的推动来运行。换句话说,任何人离开系统也能迅速得到弥补,而不会因此而停摆。

一个企业成为一个系统,是由多个子系统组成的,比如决策体系、人事管理体系、薪酬体系、业务驱动体系、财务体系、信息与档案管理体系等等。

八、企业的驱动体系有哪些方式?

企业运行一定是前有引导,后有驱动。引导往往是目标、战略,是符合大多数员工需求的企业战略,或者说是符合大多数员工个人战略的企业战略。驱动主要分为三种,一是会议驱动,二是考核驱动,三是督办驱动。所以会议特别重要,一个好的会议往往可以起到沟通、分解任务、检查工作等等作用,是驱动工作的最常用的方法,是管理者必须掌握的技能,是一项管理者最日常的工作。考核驱动是企业目标与个人利益挂钩的具体体现,一般由人事部门执行,往往与薪酬待遇挂钩,也可以称为利益驱动。督办驱动是通过上级或专门的部门、领导的日常督办,确保所谓“事事有人做,件件有落实”的重要方法。通过督办,可以有效防止管理者对一般工作的检查出现遗漏的情况。

九、企业里的“不清不楚”好不好?

有些中国管理专家提倡所谓“混沌管理”,我个人不太赞同。我曾经看到过企业里部门职能(边界)不清晰,工作或流程有真空的情况;也看到过部门或人员、职能部门与项目部之间职责不清晰的情况;也看到过对过错员工处罚明显不一、明显缺乏力度的情况。

可能很多人会说这是领导的一种方法或手段,但我认为这是领导者管理能力不足的表现。管理者的权变,一定是在清晰的制度下的灵活,而不是搞昏、搞混制度下的权力的自由灵活,这是管理的缺失。


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钟井蛙

既然管理的对象是人,那就建议在管理思考中增加“管理者的沟通与交流”。沟通首先就是要管理者与被沟通者保持平等,不可视沟通为一种施舍、恩赐或走过场。交流要有明确的目的性,对目的的实现不可以搞疾风暴雨的强灌式,也不可以雨过地皮湿的无为式。

2019-10-23 13:54:20
 
 

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