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集团化组织运营管理及监督模式与措施

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       随着企业集团规模的扩张,特别是随着规模化经营,行业跨度的加大,区域市场的扩展,以及多元文化经营差异化的增多,对资金的依赖,综合管理技能要求,以及复合型人才需求的明显提升,职能派驻(关键部门和岗位),整体监控,内外分治等变化的需求,其管控范围不断扩展,促使企业集团将由现在单一化管理向集团化管理过渡,从而降低决策风险,使资源充分共享,专业化经营更加行之有效。

随着集团化管理的形成,将继续深化企业特色管理,逐步完善集团管理层级扁平化,集团总部实行二级管理,在区域或子公司层面实行一至二级管理。使集团决策层侧重于注重战略方向,资本运营;管理层包括区域或子公司主要负责战略规划及实施、职能监控及服务、资本及产品经营;执行层则负责专项专业的实施及执行。 

1.  继续深化企业特色管理

“体制化、制度化、专业化、精细化” 规范透明管理等系列管理特点,是企业集团贯彻落实特色管理的坚实基础;是规划企业,拼搏新征程的重要保证;对加强集团组织建设,充分发挥集团组织推动发展、服务经营、凝聚人心、促进创新的作用,具有重要意义。在推行企业集团化管理中要坚持企业集团特色管理理念,不断创新全新的管理运营模式。

2.创新适应环境变化的组织架构

业务拓展的多元化,增加了集团与区域总部、专业公司管理的复杂性。各区域总部、专业公司的业务性质不一样,所处的发展阶段也不一样,原有的组织架构已无法满足对区域总部、专业公司进行有效管理。

一个企业处在不同的生命周期,相应的组织架构形式应该是不同的。在发展起步期,企业的组织架构首先是满足争夺市场份额,强化现有技术的使用能力和市场渠道的开发能力需要;到了快速增长期,组织架构则向满足争夺新的、更高端市场,突出新技术、新产品开发,以及提高市场营销和成本控制功能的需求倾斜。

创立适合企业快速增长期的组织架构,关键的问题是集团总部如何选定有效的管理模式,并通过合理的管理措施,在战略以及重要资源方面进行集中管理的同时,将战术决策及管理授权给区域总部、专业公司。这样一来既能将集团决策层从日常事务当中解脱出来,有时间去制定长期规划并对工作成果进行评估,对重要资源进行适时配置;同时,对于那些承担了日常管理责任,且享有了必要权力的区域总部、专业公司的管理者来说,管理效率会大幅提高,管理责任感也会大大增强,企业的整体效益将会随之提高。

当然,集团管理层职能、权限的重新调整,必然会影响到原有人员的任用、安排,而且由于管控模式的改变,集团相应的支撑体系如人力资源管理、工作流程和学习系统等等也都要跟上。比如,现有集团职能部门职责的变化必然引起岗位职责的变化,从而相应的绩效考核指标也进行调整;再如,原有部门权力职责的改变,必然要求有新的工作流程相匹配,否则员工们办事可能连找谁都不知道了;更重要的是,区域总部、专业公司跨地区、跨行业的大规模经营,更离不开现代管理信息系统,否则,管理就更容易产生“真空、死角、盲点”,对工作计划、目标、指标的有效管控也更是无从谈起了。

3.构建阶段性成果管理体系

集团新开发的项目开发周期长,涉及链条多,对管理者工作经验和能力依赖度非常高。那么,如何把管理者个人的隐性经验变成组织的显性知识,如何对海量信息进行科学管理并植入到日常的业务管理中?阶段性成果管理体系有效解决了这个难题。

在项目进度管理中,“阶段性成果”主要指阶段性的工作“成绩”,例如方案书、分析报告等等,一般以文档的形式展现。阶段性成果管理是一种新型的管理思路,强调建立“不以做完事为终点,而以成果为终点”的管理思想。

在搭建阶段性成果管理体系时,一般以项目的全生命周期(投资分析、项目启动、方案设计验算及初规、初步设计验算及实施、开工准备、竣工交付、项目后续和营销等)和职能部门(开发、设计、生产、工程、销售、客服等)两个因素为坐标,精心设计各个关键环节的阶段性成果文档模板,同时建立与之相配套的制度与流程,形成系统完善的阶段性成果管理体系。阶段性成果管理体系主要有以下四个方面的作用:

一是工作“成绩”的重要衡量指标。

在项目运营过程中,投资分析、项目启动、方案设计验算及初规、初步设计验算及实施、开工准备、竣工、项目后续和营销等阶段的执行过程中,到底如何去评估每项工作是否完成?完成的质量如何?判断的标准是什么?通过建立阶段性成果管理体系,利用历史沉淀下来的优秀范例和数据,对日后类似的工作目标进行牵引,把“执行过程中形成阶段性成果”作为对项目进度各阶段执行情况的衡量标准,有效的对相关工作进行非常客观的指导和评判。

二是实现工作任务的标准化、模块化管理。

通过对工作成果的标准化、模板化,大大提高了一线的执行效率,并配合相关流程与规范,保障和提高项目运营的效果和执行质量。

三是抓住关键产物,实现项目的核心控制。

把阶段性成果作为一个工作任务放入主计划(系统的项目进度计划)里面,作为一级计划的一个里程碑,如果这个成果没有做完,下一个任务不能开启,决策层只要对关键产物施以强行控制,便可以实现对项目最核心的控制。

四是阶段性成果管理体系,为快速复制、培养复合型人才提供支撑。

项目经理制是集团未来发展的一个方向,应将项目经理、营销经理、设计经理培养成为合格的经理。通过发展过程中累积与沉淀,并形成的一整套阶段性成果管理体系,可以为新员工、新项目和新公司的快速成长提供强大的知识积累。

通过阶段性成果管理体系中的“工作指引”,可以让相关人员快速了解工作要求、工作规范、工作流程等信息,提高管理的有效性。真正做到在管理过程中沉淀,在实践过程中快速应用。为快速复制、培养复合型管理人才提供支撑。      4、科学的项目运营会议体系助力轻松决策

产业发展以及项目开发受外部环境变化的影响非常大,集团决策层常常面临多重抉择的难题,比如该不该对项目计划进行调整?调整的风险有多大?调整的依据是什么?如何进行调整?谁说了算?面对这些问题,要尽量减少决策层拍脑袋决策。

会议是经营决策、沟通信息的重要方式,会议管理的水平,从某种程度上可以反映出集团的经营管理水平。正常而言,集团高层参加项目运营会议,应聚焦在讨论与决策上,避免只听进度汇报。因此,建立一套科学的项目运营会议管理体系就非常有必要和有价值。

科学的项目运营会议体系主要是通过规范会前的输入产物和会后的输出产物,使会议过程重点进行决策分析与讨论。具体就是通过“计划系统”将项目月度的例行执行报告进行自动汇总,统计项目的关键节点完成率生成执行结果,使开会时可以完全聚焦在讨论与决策上,根据决策结果立刻调整项目计划,并直接落实责任部门、责任人,这样既保障了项目计划执行的真正落地,又有效提高项目运营决策的效率和决策的质量,规避决策的风险。

一套高效的项目运营会议体系,一般通过对会议时间、参加人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理,还可以实现会议成果与阶段性成果管理的有效关联。

(一)项目周会(解决项目短期的横向协同问题)

在坚持每日早交底、晚小结短会的基础上适当辅以周会,周会分两类:集团各部门针对工作计划;专业公司(总部)针对经营业务,目标是效益。

设置周会有两个好处:第一,强调每周汇报,汇报的颗粒度合理,一线执行很轻松;第二,周会能够提前预测工作项达成风险,做到预警前置。

会议分为会前、会中和会后三个阶段,每个阶段通过“会议卡”明确规定。

会前:(1)各部门负责人需在系统“部门月度计划”中完成所有本周工作项的汇报,未完成工作项必须汇报当前工作进展和预计完成时间,并预测对后期工作的影响;(2)上传已完成的阶段性成果。

会中:(1)由项目公司总经理(负责人)主持,在“项目计划执行”检查各级计划的执行情况,对红灯的工作项进行讨论与决议,由工作项责任人对已延误的工作项承诺改进措施,并预测完成时间(周例会上不做计划调整);(2)讨论下周工作,由各部门负责人分别汇报下周的工作计划,明确计划完成时间,在会上达成共识。

会后:由项目公司运营主管完成会议纪要并上传至“计划系统”。

(二)项目月度运营会议(解决集团与项目公司之间中期的纵向协同问题)

与周会不同,月度运营会议重点考察计划的达成情况。集团各部门领导会择机参加项目公司的月度运营会议,对需要集团协调的内容进行决策。会议分为会前、会中和会后三个阶段,每个阶段通过“会议卡”加以规定。

会前:(1)各部门负责人需在系统“部门月度计划”中完成所有本月工作项的汇报,未完成工作项必须汇报当前工作进展和预计完成时间,并预测对后期工作的影响;(2)上传已完成的阶段性成果。

会中:(1)由项目公司总经理主持,在“项目计划执行”检查各级计划的执行情况,对遭遇问题的工作项进行讨论与决议,由工作项责任人对已延误的工作项承诺改进措施,并预测完成时间;(2)讨论下月工作,由各部门负责人分别汇报下月的工作计划,明确计划完成时间,在会上达成共识。

会后:(1)由运营主管完成会议纪要,上传“计划系统”,会议纪要包括:主项决议内容、各级计划调整内容、各部门下月的计划安排;(2)追踪相关决议执行情况,包括主项、专项计划调整和下月计划的编制。

5.管理干部的培育、调配和任用

企业集团进入快速增长期,发展初期小规模经营时人员的技能,往往达不到快速增长期运作的要求,而有些人员又不是能说换就换的,要么是对他们进行培训,提高他们的能力;要么只好分配到与之相适应的岗位上去。在人力资源已经成为企业第一资源的今天,这时集团总部对于人力资源的管理、调配和对管理层人员的培育选用,就显得非常重要而且必要了。

为此,集团应设立专职负责集团组织体系和中高层管理干部的选拔、培养与监督管理岗位,建立旨在培养区域总部、专业公司骨干力量的“干部培训班”,并由总裁亲自任教、高管带教、总部轮岗、一线实操、项目挂职等培养模式,倾注集团最优质的资源对“干部培训班”学员进行全方位密集型培养。

同时,对在岗履职考评成绩优秀者,有针对性地组织考察、轮岗实习;对表现特别优异者选送到总裁身边当助理(秘书)后获得晋升,以培养和造成大批合格的管理人才。

6.企业特色集团化管理模式要点

企业特色集团化管理模式从八个方面加以体现:品牌文化引领、组织监察一体、经营指标管理、财经中央结算、政策扶持、人才培育、效益监控、分级奖惩。

其一:定位

集团总部的职能主要集中于品牌塑造、组织监察、战略管理、风险控制、运营协调、中央结算、职能支持等几个方面。战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题;风险控制主要是解决一个集团的可持续性问题,提高集团的生存质量;运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题,通过创造集团独特的母合优势,来实现集团业务的价值最大化;职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高,这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统等。

区域总部是集团的派出机构,以主体公司或主体业务为依托,以发展、拓展为重点,经营区域关系,督导区域内各专业公司的业务,进行行政人资服务,对集团政策、制度流程进行监管,协助区域内项目的开发等。

其二:统一归口管理

各区域总部行政、业务由各总部按照集团政策制订实施细则并报备获批后独立运营,自付盈亏;集团各部门按职能统一督促管理;财经实行集团中央理财。

其三:区域总部定岗定编

区域总部岗位设置与人员定编具体以区域总部向集团人力资源部报备获批为准。

其四:权责划分

关于经营指标

集团对各区域总部及各专业公司皆下达有经营指标,各区域总部应带头完成经营指标,并有义务督导区域内各专业公司完成各自的业务指标。

关于关系维护

各区域总部应积极维护区域总部的各类关系,为各专业公司业务开展营造良好的经营环境。

关于各类服务

各区域总部应为区域内各专业公司提供行政、办公、人资、企业文化活动等各类服务。对用车、考勤等有决定权。

关于政策制度监管

各区域总部应参考集团政策、制度、流程,结合本区域实际,优化完善形成适合本区域政策、制度、流程,贯彻落实。

关于奖惩

区域内专业公司受到各类集体奖励,区域总部均为受益主体之一。如出现区域内集体受罚事件,区域总部相关责任人也应承担相应的责任。

7.企业集团化管理未来发展方向

集团总部的功能定位从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。

而当某一区域发展迅猛,业务多元化,长期稳定盈利,则该区域总部可上升为事业部经营模式或成为新的集团并独立上市。

区域总部及各专业公司负责人享受事业合伙人待遇,成为集团长期合作发展伙伴。

8.集团化组织运营管理及监督监察注意事项

明确组织模块定位,强化组织监察对战略管控、资本经营、运营管理及职能服务等动态配置资源的灵活性;突出主业的专业流程和管理资源的整合;强调符合度和可实施性;始终要以效率和有效性为目标。

突出主业板块。随着主业战略地位明朗化,在开发程序、关键流程和产品系列等方面逐步清晰,规模的增大,将成立相应的准事业部或事业部,实施从项目前期办理、招投标管理及实施、项目建设及物资采供、合约预算及成本控制等方面相对集中的管控很有必要。在项目管理实施上授予其项目技术、质量、进度、信息、安全等专业专项职能也不失为一种从优的选择。对涉及投资、并购、上市,则需要提升到战略层面去考虑相应的组织功能。

多元化组织管理方式的应用。对初创期的专业公司(项目部),采用单独的项目公司运营方式,明确授权,力求阶段性的发展速度和规模,对于主业产业链延伸出的业务,一旦能够成为集团的增长点或种子业务,且初具规模,可考虑纳入准事业部或事业部建制,真正使组织形式满足 ,阶段性发展的动态适应和匹配。

随着集团化运营管理的深化,部分集团总部的功能将更加强化,如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划;而部分集团总部的功能将更加弱化,使之更加贴近市场,如研发、质量、营销等方面的功能; 集团总部要通过整合内、外部资源,为下属企业提供更多的服务;同时强化集团总部的影响力,即总部在提高整体管理水平的同时,给下属公司带来更多的附加价值。

总之,集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。

作者简介:

王先琳教授:高级记者、高级研究员、中华企业文化网专栏作家、企业文化大学堂领衔专家、中国营销咨询网专栏作家、全球品牌网专栏作家、清华大学领导力培训导师、中国讲师网资深管理专家、中国培训网培训专家、资深培训导师、策划师和企业品牌战略规划与推广专家;著有《管理的学问》、《人生如歌》、《品绩力就是生产力》、《新闻之后闻》、《品绩教练模式》、《民警瞬间击毙战术的运用与案例剖析》《品绩产生奇迹》等多部专著。

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