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赋能有毒?别错把赋能变“负能”——知行韬略杨继刚

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大多数情况下,如果企业的一把手都无法实现自我赋能,如果大量的管理者仍停留在过去的管理风格,奢谈赋能,简直就是异想天开。

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文/杨继刚(微信公众号/新浪微博:转型刚刚好)


最近两年,“赋能”这个词的出现频率越来越高。提到它的,不仅有阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾、京东的刘强东,还有很多新生代创业者,无论是融资现场的表态,还是创新战略的发布,“赋能”的提及率越来越高。从外部层面看,只有向客户赋能,才能兑现使命愿景,一厢情愿的产品导向,注定是企业走向衰落的不归路;从内部层面看,只有向员工赋能,才能实现战略落地,自上而下的管理控制,注定是企业做强做大的天花板。


但,理想很丰满,现实很骨干。员工赋能,说起来容易,做起来难。到底难在哪里昵?具体而言,要实现员工赋能,企业有“三难”。


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第一,难在管理者的思维认知

 

从科学管理之父泰勒开始,一直到法约尔、德鲁克,目标、计划与控制就始终是管理者的主旋律,设定目标、推进计划、过程控制,也成为每位管理者达成团队绩效的必备技能。


因此,在很多管理者看来,绩效是计划出来的,绩效是管控出来的,绩效是检查出来的,这当然没错。但,如果只有计划、只有管控、只有检查,那么上下级之间,就只剩下命令与服从、决策与执行之间的关系。目标好不好、计划准不准、执行对不对,就成了上下级之间扯皮的关键。而且,上下级之间的关系,从最早的分工与协作,转化为矛盾和冲突,再加上人的性格、情绪和习惯差异,管理就成了猫和老鼠的游戏:上级要拼命建规则,下级要拼命找漏洞,然后再用对方的行为表现,来证明自己的最初判断,陷入到周而复始的恶性循环。

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第二,难在企业的管理模式

 

从马克斯.韦伯提出“科层制”(官僚制)开始,分权与集权的组织管控模式,就成为大多数公司的首选。不可否认的是,就分工协作和组织稳定而言,官僚体系的优势非常明显,韦伯甚至用“完美的官僚”来形容金字塔体系在组织发展中的独特价值。同时,与大工业时代的规模化生产相适应,金字塔组织体系,将组织效率与分工协作结合起来,实现了上下一致、资源配置,也催生了后来的流程体系、项目体系和资源计划模式,在组织发展层面功不可没。

 

但,移动互联时代的到来,让去中心化成为必然选择。这种情况下,想推进员工赋能,就会遭遇金字塔结构的激烈对抗,科层制管理模式,也逐渐成为企业组织僵化的代名词。无论是海尔的创客制,还是万科的事业合伙人机制,都指向了去中心化这个命题。这也是为什么,尽管扁平化成为企业的大势所趋,但激活个体依然成为难题的原因所在。

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第三,难在员工的行为惯性

 

如果说,认知决定了一个人的思维高度,那么行为习惯将决定一个人的职业路径。而恰恰就是行为习惯,让很多人在职业发展中遭遇瓶颈和障碍,并成为优秀和平庸的分界线。

 

这要分成两个角度理解。第一个角度是,因为想不到,所以做不到。既然在认知层面无法晋级,所谓的改变,在当事人看来,就成了一种强迫和难受。尽管会有少数人在强迫中养成行为习惯,但大多数人会无法忍受,或者在坚持不住的情况下,选择分手与放弃;第二个角度是,即使想得到,还是做不到。这句话的意思是说,很多人在认知层面反应很快,比如,当下的移动互联时代,他可能对人工智能、区块链、大数据、共享经济等趋势洞察秋毫,也开始做变革与转型,但一遇到现实中的挑战和问题,就习惯性的按照过往的思维方式去行动,或者直接选择退却,干脆逃回到原来的舒适区,对变革视而不见,装作一切都没有发生。这两个角度,都清楚的告诉我们,过去我们远远低估了行为惯性的影响力,如果不能挣脱原有的行为惯性,想要进行“员工赋能”,可能真的就是一厢情愿而已。


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再回到管理者角度,在“员工赋能”层面,管理者往往还存在三个误区:

 

第一个误区是,一切皆可“赋能”

 

不区分对象,不区分发展阶段,不区分轻重缓急,一谈赋能,马上全员推进,这往往会让那些没有目标、缺乏经验、缺少职业历练的员工措手不及,搞不好,赋能变成了放羊,团队放任自流,最终得不偿失。

 

所以,要告诫管理者的是,千万不能神话“赋能”。给员工“赋能”,不等于一切皆可赋能,要从员工的实际情况出发,发挥目标、计划、辅导、激励的管理作用,帮助员工进入到良性发展轨道,而不是任由员工自生自灭,于人于己恐怕都不是负责任的管理方式。有些员工,要主动赋能,有些员工,要加强管理,一刀切的“赋能”,最终伤害的还是员工和公司。



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第二个误区是,把放权当“赋能”

 

相对于过去的集权管理而言,管理者一定程度的“放权”,当然可被视为“员工赋能”的有效方式。但,放权不等于赋能,如果给了权力不给支持,给了权力不给约束,给了权力不给机会,那么,这样的放权,其实就是一种转嫁责任罢了,对管理者而言,所谓赋能,既要给予员工权责利,又要给予员工机会和平台,这样的赋能,才能帮助员工提升能力。

 

以海尔创客模式为例。2014年开始,海尔的员工成为创客,中层成为小微主,高层成为平台主,让离一线客户最近的员工成为主体,围绕终端客户需求,海尔的中高管们对员工进行平台、资源、机会的深度对接支持。同时,针对员工的能力弱项提供必要的指导和培训,这种情况下,员工赋能就变成了整个组织资源协调、战略落地的关键环节,员工赋能就成为激活个体的战略抉择。


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第三个误区是,赋能别人,忘了自己

 

这一点尤其需要提醒管理者。要想赋能别人,首先赋能自己。没有“自我赋能”的管理者,怎么可能实现员工赋能?因此,管理者要问自己,如何实现自我赋能?这就要回到“赋能”的本意,作为积极心理学中的一个名词,赋能被引入到管理学中,主要通过言行、态度、环境的改变,给予别人正能量,因此,管理者自身的言行、态度和习惯的改变,正是员工赋能的起点,大多数情况下,如果企业的一把手CEO都无法实现自我赋能,如果大量的中高管仍停留在过去的管理风格,奢谈员工赋能,简直就是异想天开,那只不过是一场追逐流行的自我欺骗罢了。

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