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平行领导力运用

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横向领导力:不依靠行政权威,仅凭自身才能就能够与他人合作完成艰巨任务的能力。

要培养自己的横向领导力需要做到三点:第一,培养技能;第二,明确目标;第三,影响别人。

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为什么这本书要叫《横向领导力》呢?那是因为在传统的认知当中,似乎提到领导,指的就是一种垂直上下级的竖向领导,而作者说,其实领导力并不需要运用这种上下级的权力,哪怕你和别人是同事,是平级,仍然可以发展你的领导力。这种能够不依靠行政权威,仅凭你自己的能力就能够与他人合作完成艰巨任务的能力,就是横向领导力。

其实,和别人一起合作完成任务,是一件很不容易的事情。想想看,就算你处在领导的岗位,带一个队伍干事情都不容易。这是因为,一方面,每个人都有不同的背景、思想、经历,甚至情绪、性格都不一样,大家一起合作就会面临很多的困难。所以很多人都有这样的经历,自己很热心,满腔热情张罗事情,结果不张罗还没事,一干事全是错。有人就会很气愤,说我这一片好心给大家忙里忙外的,你们咋就无动于衷呢?因此合作没多久,就会心灰意冷,以后再遇到事情,宁可自己单干,也不愿意和别人合作了。

是啊,与人合作确实是这个世界上最难的事情之一,孙子说:上下同欲者胜。道理很简单,但是做到却似乎太难。不过作者说,其实合作这件事并没有那么难,你之所以觉得难,是因为你没有正确的方法。如果方法正确,不管你是不是领导,一样能带领大家精诚合作、高效配合,而这就是作者认为你所能具备的横向领导力。

怎么样才能培养这样的横向领导力呢?这就是今天这本书要讨论的话题。作者在书中教了很多方法,但是总体而言,要培养自己的横向领导力就得做到如下三点:第一,培养技能;第二,明确目标;第三,影响别人。让我们一一来看。

第一部分

先想一想吧,如果你工作的时候各种效率低下,任务拖沓,那你还指望带领别人合作的时候就能高效完成工作了吗?显然是不可能的。事实上,大多数人之所以和别人合作的过程中没合作好,是因为自己本身的工作技能就不过关。比如你拿到一个项目的时候,常常焦头烂额,不知从何入手,自己独立工作的时候是没有固定的体系,缺乏一个有效的流程,所以要想和别人高效地合作,打铁还得自身硬,你得先把自己的工作技能和效率提升起来。

怎样才能提升自己的技能呢?首先,你要知道,你要培养的技能有哪些,这就像一幅地图一样,告诉你要去哪里。作者认为,一个人的工作技能,包括了5个方面:制定目标的能力、思考的能力、学习的能力、专注的能力,以及给出反馈的能力。这5个能力,每个能力拿出来讲,都是一本书。不过,在我看来,想要让这5个能力都能快速进步,有一个基础能力极其重要,那就是思考解决问题的能力。为什么呢?因为前面提到的5个能力,其实都是要解决这5方面的问题。而能够高效解决问题的前提,是高效思考分析问题的能力。所以,思考解决问题的能力,是5个能力的基础。

那怎么样能提升这种思考解决问题的能力呢?作者在书中提出了一个非常重要的方法,就是四象限法。所谓四象限法,它是一种系统思考问题的框架,能帮助你对遇到的问题清晰熟悉,找到解决办法。我们大多数人遇到问题的时候,常常会从问题的表象直接就跳到解决方案上,根本没有一个有逻辑的中间系统思考过程。而当你拥有了一个更加规范的思维框架,能够进行抽象思考的时候,你就可以依据这些规范提出更加可靠而有效的建议,四象限法就是这样一个工具。所以,如果你仔细看这本书各章节的小标题,你会发现全书都是用这个四象限法来思考和写作的。可见,作者把这个方法作为他最重要的思考工具来使用了。

为什么叫四象限法?那是因为,作者认为你可以把任何一个问题都拆分成四个不同方面,每个方面代表一个象限。比如,现在在你的头脑中画一个十字的坐标,横轴的上下部分是区分现实和理论,竖轴的左右部分是区分过去和未来,这样就能在思考问题的时候既考虑现实,也考虑理论;既考虑过去,也考虑未来。而从实际应用的角度来看,这四个象限的内容就构成了思考问题的四个步骤,那就是:第一步分析问题是什么,这是描述过去的现实;

第二步分析可能的原因是什么,这是思考过去情况的理论原因;第三步分析应该采取的策略是什么,这是思考未来情况的理论策略;第四步具体的步骤是什么,这是思考未来情况的现实行动。

这四个步骤,可以简称为问题、分析、战略、策略四步骤,也就是我们说的四象限法。这个方法给了你一个思考问题的基本结构。你可能觉得这四点听起来很简单嘛,可是你要知道,正是因为它简单,容易使用才有效,但重要的不在于它是否简单,而在于你是否考虑问题的时候这么用过,这样简单的工具才真正能起到作用。

想象一下,你现在被公司安排和其他部门的同事一起制定明年的培训计划,可是已经连续开过三次跨部门的会议了,每次会议的结果都不令人满意。会上你提出一个想法,其他的部门就认为还有更重要的事情,好不容易讨论完新增内容,另一个人又说觉得讨论方向不对,结果每次会议都没有什么具体的成果。现在是第四次会议了,在这个会上你如何让大家达成一个共识呢?大多数人通常的做法就会这样告诉大家:“我认为我们的培训计划应该往这个方向上前进,你们有什么意见吗?”如果这么做,很可能还是和此前的结果一样。现在你可以试一试,用四象限法会不会有改善。

第一步你先别着急提出你的解决方案,而是和大家一起确认问题是什么。你可能问大家,制定一个明年的培训计划应该没有那么难,可是已经开过三次会了,都没有达成共识,大家觉得这是什么原因呢?其实每个人都不愿意开这么多次会,大家听到你抛出这个问题,就都会把注意力集中到这件事情上。

那么你就可以开始用第二步,分析可能的原因是什么。你可以把你的分析结果分享给大家,鼓励大家一起探讨。比如你可以这样说:是不是我们在这次培训计划到底解决什么问题上没达成共识,你们认为这次培训计划究竟要解决什么问题呢?这个时候你可能就会发现,有的人来这里开会是觉得要制定一个明年的行动纪要,而有的人又认为是应该开发新的课程,还有的人甚至觉得要收集所有人的意见给大家汇报。经过这么一分析,大家就发现,原来大家这么久争执不下,是因为各自对这次任务的目标没有达成统一的共识。

接下来就可以采取第三个步骤,分析应该用哪些策略和方法解决现在的问题。比如这个时候你就可以说:那我们花点时间来讨论一下,究竟这次培训的目标是什么,达成一个共识,好吗?等大家各抒己见、沟通协调好最后的目标是什么,就可以用四象限法的最后一步,采取具体的行动,按照达成的共识各自分工。

你看,过去毫无头绪,或者想到什么解决方案就直接拿出来的过程,通过用四象限思考的方法就能变成一个清晰有条理的过程。而这个四象限法就是《横向领导力》这本书作者极力推荐的一个思考工具。

四象限法不仅仅是个思考工具,它还是一个行动实践指南。因为它就是一个可以循环使用的流程,也就是当你按四象限法的最后一步采取行动这个措施之后,你会发现这个行动和当初的预期是否一致,如果没有达到预期的效果,你就可以回到开头的第一步,这个问题是什么,继续用四象限法来改进。这样一来,你每做一件事情就都可以用这个四象限法不断改进、完善,从而提高个人效率。

比如你上次想要约见心仪的女生,但是对方没有答应,那现在你就按四象限法进行研究。首先来确定问题是什么,是女生没有接受自己的邀请;第二步来分析可能的原因是什么,你觉得可能是因为自己打扮得不够酷吧;第三步你能采取什么样的策略呢?你觉得应该让自己穿得更帅一点;第四步具体的行动是什么,你可能要去服装店买一套新衣服。这就是按四象限法你得出的行动。不过听到这儿,你可能就会发现,也许这个男生的想法未必就是这个女生拒绝他的理由,他对原因的分析只是一个假设,这个假设未必真的合理。

不过没关系,因为按照四象限法,当这个男生下一次换了一身行头再去约女生,又没有约成的时候,他同样可以继续回到四象限法的开头去定义问题,这次换了新衣服,为什么女生还没答应,他就可以继续分析下一步的原因,从而改进自己的过去做法。所以,把这个四象限法用于改进我们制定目标、学习、专注和反馈的能力,我们自然就能一步一步提高自己全面的个人综合能力。

当我们个人技能达标了的时候,是不是大家的合作就能够很愉快地开展了?显然不是。你一定有这样的经验,在自己很熟悉的工作领域,技能是不成问题的,但是拉来几个人一起合作的时候,就会发现大家合作起来其实未必那么愉快。这又是为什么呢?原因当然可能有很多,但是其中有一个非常重要的但绝大多数人都会忽略的问题,那就是和大家达成目标共识,这就是我们接下来要讨论的话题:明确目标。

第二部分

很多人对团队合作有一个误区,认为所谓团队合作就是把一帮人聚集在一起开始工作就OK了。事实上,一帮人在一起不一定是个团队,他们可能只是个团伙。只有一帮人心在一块儿,目标在一块儿,大家才能是团队。想一想,如果团队合作的每个人都有各自的想法,那你觉得大家能把力都使在一个地方吗?而反过来,如果团队当中的每一个人都特别清晰、明确地知道大家想要实现的目标,那整个团队的效能就是非常高的。当年美国总统肯尼迪去美国航天中心的时候,他就问一位打扫地面的老人说,你在这儿做什么呢?那个老人回答,我们正在努力把一个人送到月球上。所以,如果团队当中的每一个人都知道你们在做什么,那你们的工作就会变得极其高效。

问题来了,怎么样才能让团队当中的每个人都弄明白团队目标呢?解决这个问题至少要做到两点。

第一点,就是让大家都明白每个任务背后的原因。如果你要造一艘大船航海,第一件要做的事情不是让大家砍树、收集木材,而是激起大家对大海的渴望。同样的,当你召集大家一起工作的时候,也先要让大家一起理解工作的目的。哪怕是一件非常小的事情,也应当让大家了解任务背后的理由。

比如领导现在让你去拿一份报纸,大多数人可能直接去拿报纸了,因为你觉得这就是领导分配的任务嘛,但是你如果想要更高效地完成这次合作,你就应当知道帮领导拿报纸这件事背后的原因。当然,如果你直接问老板为什么,可能老板就会说,因为我让你拿。但是你可以这么说:老板,为了尽快能拿到您所需要的报纸,您能告诉我您想用报纸干什么吗?如果你能用这样的方法去和合作的同事一起交流任务的话,是不是大家就能减少很多误解和歧义,从而提高效率呢?所以,你下次和大家合作的时候,不要先着急开工,而是召集大家问自己两个问题:1.我为什么做这件事情?2.我做的这件事要实现的效果是什么?大家真正达成一致再开工,合作效果就会完全不一样。

而让大家都能共同理解目标的第二个关键点,就是最好让大家共同参与到制定目标的过程当中。你可能会觉得,有时候团队人非常多,让大家一起参与目标制定好像很困难,不太现实。不过作者说,其实这个问题解决起来也很简单,过去之所以觉得很多人一起商讨目标效率非常低下,难以达成共识,其实是因为没有用正确的方法,所以导致讨论的时候东一句西一句,最后无法聚焦到最终的目标。那怎么解决这个问题呢?

还记得刚才提到的制定培训计划的那个案例吗?在我们把四象限法用在大家制定目标的过程当中,所有的人不是直接去讨论目标是什么,而是把这个任务分解成不同步骤,先让大家讨论,我们面临的问题究竟是什么,达成共识之后再讨论这个问题可能的原因是什么,以及我们能够采取的策略是什么,最后才是我们的目标行动计划是什么。有了这样一个清晰的思考框架,大家就都能够参与到制定目标的过程中,从而让每一个人都有参与感。这么做听起来比较花时间,但是只有在前期用心地花时间和团队的成员达成共识,才能磨刀不误砍柴工,在后面执行的环节让大家高效起来。而大多数人的问题恰恰相反,结果任务推进起来反而很慢。

那是不是只要和大家达成清晰的愿景之后,合作就能顺利高效地开展呢?当然不是。即使每个人都达成了共同的愿景,但是每个人的精力、习惯和方法都不一样,过程中还可能产生很多分歧。这个时候,你就必须具备协调大家意愿,调动大家积极性,影响别人行为的能力。那怎么获得这种能力呢?这就是要讨论的最后一个部分:影响别人。作者说,想要影响别人,其实你只需要掌握三个技巧,那就是提问、作答和示范。

第三部分

先看第一个技巧,提问。通常我们想要影响别人时,觉得最有效的办法就是直接命令别人,告诉别人怎么做,但这么做很容易引起别人的反感,会让别人觉得好像自己比你等级低,需要听命于你,往往效果很不好。如果不用命令的方式该怎么办呢?作者说,最简单的改变别人的方法,那就是提问。只不过这个提问是有技巧的,你有两个注意点。

第一个,就是要注意不要用引导式的问题,而用开放式的问题。引导式的问题是这样的,比如,明天早上8点开会,好吗?这个项目的问题太严重了,对吧?你看这种说法虽然是疑问句,但是别人一听就知道你还是希望别人接受你的提议。用开放式的问题,该怎么提问呢?应该是这样的,我们明天早上几点见呢?或者说这个项目现在的情况你是怎么看呢?这就是开放式的问题。判断一个问题是不是开放式有一个很简单的标准,那就是这个问题不能只用是或不是回答,只有这样别人才真正地愿意和你讨论这个问题,你才能影响到别人。

第二个要注意的就是,你要花时间解释你的意图,不要让别人猜测你提问的意图。一个丈夫忙了一周之后,周末的时候想要帮家里做做家务,于是他就问妻子:“地下室还乱吗?”结果妻子说:“多谢你关心,整整一个礼拜你都忙来忙去不帮忙,现在你还嫌地下室乱,你好意思说我?”你看,不解释自己提问的意图,你本来是好心与对方合作,都可能造成对方的误解。如果丈夫花点时间解释自己的意图就不会有这样的问题,比如他可以说:“亲爱的,我在想今天应该做点什么样的家务帮助你,你觉得需要我做什么吗?地下室需要我收拾吗?”这么做,这个夫妻团队合作的效率是不是就更高了一点。所以这是第一个影响别人的技巧,用提问让别人跟你合作更高效。

不过有时候,如果你已经有了一个很好的或者比较成熟的答案,你就没必要一定要提问了,这个时候你就可以直接给大家分享你的答案。所以第二种影响别人的方法,就是作答。

不过这一步也是大家最容易犯错的地方。因为这个时候,你往往觉得既然自己已经有了很好的方法,直接告诉大家就好了,一般会说:“我觉得这个事我们就这么做吧,我们应该先联系主管再讨论,那么大家现在开始做一个计划吧。”你看,如果你要这么说,你很可能就会碰一鼻子灰,因为你又让大家觉得你在命令大家了。作者提醒大家,一定要区分告诉别人你的想法和提出你的想法,这两者是不一样的。所谓告诉别人你的想法是,我命令你,这是一个好主意,你应该这么做。而提出的想法是,我解释给你听,我觉得这有一个这样的做法,大家来参考决定好吗?

作者在书中提供了一个很好用的句式帮助我们有效地提出自己的想法。这个句式就是“如果我们没有更好的办法,可不可以先这样……”比如刚才你的想法就可以说,如果我们没有更好的办法,可不可以先联系主管,再讨论?如果我们没有更好的办法,可不可以先做个计划呢?你看,用这个句式就会有两个好处。第一,如果别人真的有更好的想法就很容易提出来,因为你也在邀请。第二,如果你的想法最后实施起来并不顺利,大家还能随时去改进这个方案,你也没有什么压力,所以这是一个非常好用的合作句式。

不过,在作答这个环节一定要有一个更底层的心态,那就是你要知道即使你觉得自己有个好答案,你的目的也不是让大家采用你的答案,而是调动大家的积极性一起合作,去寻找更好的答案,哪怕这个答案不是你提出来的也没有关系。你仔细想一想,其实前面提到的提问的技巧,作答的技巧,都是围绕着一个核心,那就是如果想要和别人高效合作,那就得让别人的自我感觉良好,你不能总是自己的感觉良好,那你的合作就不容易高效。

影响别人的第三个技巧就是示范。以身作则是影响别人的最好方法,柳传志就说过,激励员工唯一的办法就是以身作则。不过作者说,要注意的不是你采取了行动别人就都会跟着做,要让以身作则的示范效应产生作用也是有技巧的,你得注意两点。

第一点就是,你的示范行动必须被别人看见。有一个总裁晚上下班乘电梯的时候,发现电梯的地毯坏了,他很失望,觉得都没有人主动修地毯,他很希望公司的人能看到问题主动解决这个问题。第二天,他就从家里带了一些胶带,自己把地毯给粘好了。可是过了几个月之后,地毯又松了,这次还是没有人处理这个问题,所以这个总裁就觉得很奇怪,他不知道为什么这么一件小事还老得自己亲自出马。这个时候他突然意识到,如果人们看不到他的行为就没有人会效仿他,所以在第二天早上9点的时候,有员工发现总裁跪在地上修补地毯,结果在员工的坚持下,总裁才把修补地毯的工作交给他们。所以,如果你想要影响你的团队其他成员,那就要把你以身作则的事情让别人看到。

不过,想要让自己以身作则的效应发挥得更大,你还要遵守第二点,那就是做超乎大家预期的事情。比如你是公司的高管,但是开完会之后,你却留在会议室收拾大家留下的咖啡杯,这就有很强的表率作用,其他人就一定会注意下次带走自己的垃圾。或者如果你是一位高管的秘书,但是你却主动建议各部门的主管一起就现在的问题开个会讨论,这样也会给大家触动,认为一个秘书都这样全局考虑问题,我们是不是更应该主动考虑呢?可是想象一下,如果这两件事情的角色换一下,是秘书在会后收拾咖啡杯,是总裁召集大家开会,那他们的行为就不会让人注意到。

所以你想要以身作则,就不能仅仅是做分内的事。你想古时打仗的时候,为什么将军身先士卒的时候能影响到士兵奋起战斗呢?就是因为这超出了大家的预期,将军不应当是身先士卒的人。如果这个将军每天都在屋子里面很认真地研究他的本职工作,战略问题,恐怕他很难感动到他的士兵。所以这就是影响别人的示范行动值得注意的两个地方。

总结

这些就是《横向领导力——不是主管,如何带人成事》的核心内容。让我们回顾一下:这本书告诉我们,想要带领大家高效合作,并不一定需要在领导的岗位,而是需要用正确的方法影响别人,提升自己的领导力。具备领导力之后,你就能够横向领导。而要做到这一点,就要做到三个方面:

第一,是能够培养自身技能,打铁还需自身硬,应当养成用四象限法思考问题,不断循环实践,从而提高自己制定目标,学习实践,热情专注和及时反馈的能力;第二,在自身技能提升了之后,还要注意一定要能够和大家明确统一的目标,让团队的每一个人都理解自己在做什么;最后,你还需要具备能够影响大家行为的能力,通过掌握提问、作答和示范的技巧,从而构建自己的横向领导力。

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