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企业导入3S绩效考核的四个条件和五个步骤

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                                        企业导入3S绩效考核的四个条件和五个步骤

作者:张诗信 王学敏

 

任何一家企业在导入3S绩效管理体系时,都有必要遵循相应的原则、步骤和方法,并需要注意一些十分重要的问题与事项。本文将向大家介绍企业导入3S体系时需要具备的条件和将要经历的主要步骤。

根据我们多年的咨询服务实践经验,企业导入3S体系需要具备四个前提性条件;只有同时基本具备了四项条件,企业导入3S体系才会比较顺利,3S的落地执行也才能取得较好的效果。

首要的条件是,企业要有梦想和逻辑。

我们一直主张:梦想和逻辑,应是企业建设合伙人制度的起点,也必须是企业针对合伙人群体推行3S绩效管理体系的起点。

“梦想”是指企业希望做成一家什么样的公司:要实现的愿景是什么,要承担什么样的社会使命。一个“有依据”的梦想,通常来源于企业过去做了什么(“我从哪里来”),现在是什么状态(“我是谁”),未来将会长成什么模样(“我要到哪里去”);一个“没有依据”的梦想,则往往是来源于企业经营者或高管们的想象或自信,即相信自己通过努力,便一定能够实现什么样的企业目标和社会责任目标。

“逻辑”是指企业实现自身梦想的依据,也是企业用以说服员工们相信企业能够实现梦想的依据。通常,任何一家企业都将涉及到三个方面的业务相关问题:具体做什么业务?业务的边界在哪里? 怎样有效地开展业务?

“具体做什么业务”是要回答,企业具体要向市场或客户提供哪一或哪些方面的产品和服务。“业务的边界在哪里”是要回答,在企业要向市场提供的产品和服务中,本企业涉足的业务在行业内的整体业务链条中居于哪一环节。“怎样有效地开展业务”是要回答,企业秉持的是怎样的经营逻辑、组织文化和客户服务精神它关系到企业的质量、效率、成本和形象,并最终关系到企业的梦想是否能够实现。

强调企业梦想和逻辑的意义在于,有梦想和逻辑的企业更能吸引和保留优秀人才,并能强化员工的工作意愿。因为,人才们都明白,在有梦想和逻辑的企业工作,个人将获得更多的物质、精神和机会回报,所以他们会更加在乎企业对他们的要求,并会尽可能地让自己的思维、心态和行为满足企业对他们的要求。

第二个条件是,企业要有相应的激励制度

具备了梦想和逻辑这一条件以后,企业还要有相应的激励制度,才有可能更顺利和成功地导入3S绩效管理体系。反之,当企业的激励制度本身存在缺陷时,却指望通过导入3S绩效管理体系来促使企业的绩效管理效果发生大的变化,这是不现实的。

当然,前面讲到的企业梦想和逻辑在本质上也具有很好的激励员工的作用,因为它可以使员工想象自己在企业中工作将可能获得丰厚的物质、精神和机会回报。但这是不够的,因为绝大多数人在看重未来的同时,更为看重现实。

员工们所关心的与绩效管理/考核相关的激励问题,可以分为两个层次:薪酬相关利益和股份相关利益。具体说来就是:1)企业只有愿意并有能力向员工们支付较高的薪酬,并将较大比例的薪酬与员工的绩效考核结果挂钩,才能使他们对包括3S绩效管理体系在内的绩效管理方案有足够的兴趣和重视度;2)企业只有将3S贡献考核的结果与所有合伙人的股份相关利益高度挂钩,才能迫使或促使所有合伙人自觉自愿地应用3S绩效管理体系来进行自我管理。

3、老板要有坚定的意愿、意志和有效的行为导向

老板要有强烈的意愿是指:老板们只有意识到绩效管理是一个战略问题,而不是一个技术问题;企业只有做好了绩效管理,许多其他管理方面的问题才能一顺百顺;而且,老板们要坚定地相信,3S绩效管理体系是不二选择。只有老板们这样想问题时,企业导入3S体系才有可能成功。

老板要有坚定的意志是指:要做,就一定要做好;在导入的过程中碰到任何困难、问题或挑战,都要继续下去,直到成功。在碰到阻力时,工作能不能进行下去,老板的意志非常关键。只要老板们坚定自己的意志,就一定能够取得成功;反之,在面临阻力时,一旦老板有所松懈,那么其他人的意志便一定会一泻千里。

老板要有有效的行为导向是指:老板一定要亲自主持或参加相关会议。特别是在项目启动阶段和制定中高层人员的3S绩效管理标准时,老板一定要亲自参与,甚至亲自主持会议。老板们只有做到这样,才能正面导向其他人的行为。

4、要有真正的专家参与项目指导

这里所说的专家,不是指一定要聘请外部咨询公司的专家来做项目服务,也可以是经过严格的3S绩效管理体系培训的内部管理人员,还可以是由其他公司加盟过来的经历过3S绩效管理体系从制定到落地执行全过程的资深管理人员或内部顾问。

专家的作用在于,可以确保企业制定出来的3S绩效管理体系既符合其应有的思想、逻辑和原则,又符合企业的实情,同时还能有效地在企业落地执行。我们的咨询服务实践显示,专家介入企业3S绩效管理体系设计和执行的最关键的价值在于,当设计和执行过程中,大家走入“死胡同”时,专家能够冷静地引导大家走出“困境”,避免大家误入歧途或受问题困扰而失去正确方向和应有的信心。尽管在没有专家介入的情况下,企业设计出来的3S绩效管理体系存在偏差或漏洞以后,企业可以在未来的时间里自己予以修正,但问题是,这样做的成本可能较高,未必值得试错。

然而,我们又不得不说,现在的专家可谓“满天飞”,他们中的有许多人只是懂得某一专业领域的皮毛,就敢自称“专家”。这具有极大的欺骗性。

判断一位专家是不是货真价实,可以从三个方面来予以观察:一是看他能够把3S贡献管理的思想、逻辑和方法体系讲述到什么程度;二是看他为哪些企业做过3S绩效管理体系,或者曾亲自参与过哪些企业的3S绩效管理体系从建设到执行的全过程;三是看他对于制定和执行3S绩效管理体系时涉及的一些关键和敏感问题,是否有独特的符合逻辑常识的见解。企业只要理性地在这三个方面进行观察和分析,就能识别出专家们的真伪。

 

在介绍完以上四个前提条件之后,我们再来看企业导入3S绩效管理体系时一般需要经历的五个步骤:高层达成共识培训宣导输出文化守则逐一制定标准审议定稿

企业在导入3S绩效管理体系时,也可以不按照这一流程行事,比如为图省事直接从第四步骤开始。这样做,也可以获得看起来像模像样的3S绩效管理标准,但这样得来的3S绩效管理标准,其实际效果绝对不可能达到最优。

我们对此的观点是:鉴于绩效管理在企业经营管理中的重要性日益提高,企业既然决定导入3S,最好应努力做到最优;而做到最优的不二法门就是遵循标准的流程,因为标准的流程通常是经过反复实践,被证明是最佳的途径或方法。这在我们写的《3S绩效考核》一书中是特别强调的。

我们一般建议,业务结构和组织结构比较复杂的大中型企业,在导入3S绩效管理体系时,不一定要一次性全面铺开,而是可以先在一个特别需要改变绩效管理模式的直线部门或分/子公司率先推行,在取得成效后再逐步覆盖到全公司。在这种情况下,意味着这类企业可以先在部门层面,采取变通性的步骤和方式导入3S绩效管理体系。但是,无论出于什么特殊情况,都应当遵循相同的步骤,区别只应是参与的对象有别而已。

 

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