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3S绩效考核的结果如何进行应用?

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                                               3S绩效考核的结果如何进行应用?

作者:张诗信 王学敏

 

3S绩效考核结果可以应用于三个方向:一是用于决定合伙人股份利益;二是用于决定员工的绩效工资;三是用于决定员工培养计划。

如果3S的考核对象中合伙人,并且企业决定将合伙人的3S考核结果与其股份相关利益挂钩,那么,我们一直建议,应当跟四项股份相关利益挂钩:13S绩效考核结果来作为合伙人股份行权条件;2、用3S绩效考核结果来决定合伙人的分红;3、用3S绩效考核结果来决定合伙人身份地位的升降;4、用3S绩效考核结果来决定合伙人的股份的增减持。简而言之,就是合伙人股份如何进行“升、降、进、退”。下面分别来介绍具体应该怎么做。

首先来说如何将3S绩效考核结果与合伙人的股份行权挂钩

具体意思是指,事前明确约定,在合伙人股份行权时,将公司的年度业绩目标达成情况及合伙人的当期3S绩效考核结果进行挂钩。原则性办法是:公司达成年度业绩目标时,所有合伙人方可行权,否则所有合伙人当期不能行权。比如,公司规定一年度公司的利润必须达到5000万。如果达到了5000,所有合伙人原则上都有资格行权;如果达不到5000万元,所有的合伙人都不能行权。

在公司达到了5000元的利润,因而所有合伙人原则上均有资格行权的前提下,再依据合伙人个人当期绩效考核结果,决定个人当期是否可以行权以及行权比例。我们一般建议是,当公司达成年度业绩目标时,如合伙人个人当期绩效评估得分不足80分,则不能行权;如合伙人个人当期绩效评估得分为80-100分时,则按贡献系数同比例行权;如合伙人个人当期贡献评估得分达到100分以上,则100%行权。

再来看,如何将3S绩效考核结果与合伙人的股份分红挂钩

我们的一般建议是:在公司没有增量利润的情况下,所有合伙人都没有分红。公司当年如果有增量利润,而且如果公司决定当年给合伙人分红时,将依据每股分红金额和个人持股数量来决定个人当年的“名义”分红金额,再依据每一位合伙人的年度贡献考核结果来决定具体的实际分红金额。

打比方来说明一点:假如你的公司已经事前与合伙人约定,将拿出增量利润的30%用于合伙人年度分红。而一年度,在大家的共同努力下,公司获得了1000万元的增量利润,因而当年分红总额为300万元,而全体合伙人所持有的股份总数为300万股,这意味着每股将分红1块钱。假定有两位合伙人各自持有10万股的股份,那么他们每人可获得10万元的分红。但请注意这只是理论分红额,这两位合伙人实际能够获得多少分红,将取决于他们的年度贡献情况。假定他们其中一位的年度绩效考核只得了80分,而另一位的年终绩效考核却得到120分,那么就拿他们各自的绩效考核得分转换成的系数来乘以理论分红额,就可能得分他们的实际分红额。他们二人的绩效分别是80分和120分,转换成系数就是0.81.2的系数,分别用这两个系数来乘以理论分红额10万元,得出的数字便是8万元和12万元。也就是说,虽然他们持有的股份一样,但由于他们的绩效贡献系断不同,他们所得分红有很大区别。

再来说,如何将3S绩效考核结果与合伙人身份升降挂钩

我们一般建议,企业应该由低到高将合伙人的身份分为四个层级:预备合伙人、正式合伙人、核心合伙人、终身合伙人。

在有了这种划分的前提下,企业每年就可基于每一位合伙人当年的绩效考核得分情况,对合伙人的身份进行一次重新认证,从而使得连续贡献较大的合伙人在公司的地位不断提升,同时使得连续贡献较小的合伙人在公司的地位不断降低,并以此逐步将那些不愿意努力奋斗、“只想坐车不想拉车”的人员逐步排除出合伙人序列。

最后来说说,如何将3S绩效考核结果与合伙人的股份增减持挂钩

大多数公司在实行股权激励计划或合伙人制时,一般不会在合伙人股份行权之后,将其所持股份与其后期业绩效表现挂钩,充其量只会约定合伙人离开公司时的股份处置办法。实践证明,这是合伙人制度设计中的一个极大缺陷。许多合伙人在实际取得股权以后,其奋斗精神下降,或做出有损企业利益的行为,或满足于既得利益而不愿意学习与成长,这使得企业的经营与管理后患无穷。

我们主张,企业有必要将合伙人所持股份的增减持与其当期贡献高度挂钩。具体做法是:当合伙人的贡献不能达到既定分值时,其应当减持相应的服份,所减持的股份由持股平台的普通合伙人(也就是GP)立即以事先约定的价格回购。请注意,这里有一个基本思想,就是合伙人此前所持有的股份是其通过历史贡献挣得的,当他的贡献表现不佳是,公司回购其一定的股份,相当于买断了其所减持股份的历史贡献。了公平起见,我们同时主张,当一位合伙人的连续贡献表现十分优异时,他将可以按照约定规则增持相应的股份,只是增持股份要等到下一次配股周期到来时。

如果企业决定将3S用于考核非合伙人的绩效,这意味着,就需要将3S绩效考核结果与考核对象的绩效薪酬挂钩。

对此我们的建议有两点:一是,每月直接将3S绩效考核结果与被考核员工的员工的绩效薪酬进行挂钩。具体做法是:把当事人在当月的3S绩效考核得分转化为系数,再用系数来决定该员工绩效薪酬的发放比例或金额。比如,如果某位员工的每月薪酬为2万元,公司决定拿出该薪酬的15%(也就是3000元)作者其绩效考核薪酬。那么:如果该员工当月的3S绩效考核得分为100分,那么他将拿出3000元全额绩效薪酬;如果他当月的3S绩效考核只得80分,那么他当月只能拿到3000元绩效工资中的80%,也就是只能拿到2400元;如果他当月的3S绩效非常好,得了最高分120分,那么他就可以拿到3000元绩效薪酬的120%,也就是3600元。

我们建议的另一种将3S考核结果与员工每月绩效薪酬挂钩的方式是:每月只发放绩效薪酬的50%,年终再发放全年绩效薪酬的50%。而在每月发放50%的绩效薪酬时,采取我刚刚讲到的办法将其每月的3S考核结果与这50%的绩效薪酬挂钩。而在年终发放另外50%的绩效薪酬时,再将全年12个月的平均3S绩效考核得分与这50%的绩效薪酬挂钩。采取这一政策有两点好处:一是,每月的3S绩效考核可能并不精准,这样做可以通过全年的平均考核或修正后的结果来修正每月考核结果可能存在的偏差。二是,把绩效薪酬分为月绩效薪酬和全年绩效薪酬,通常对员工的激励和管理效果会更佳。

最后说说,如何用3S绩效考核结果来决定员工的培养计划。这一点应该很好理解:就是当一位或多位员工或同一岗位众多员工出现连续的3S绩效考核结果较差时,比如经常性的3S考核得分不足100分。那么,公司的领导或人力资源部门或直线管理者就要据此分析,为什么该员工的3S考核结果得分总是较低。通常,这种情况的出现,无非是由四个方面的可能原因所导致:一是,考核目标定得过高,员工无论如何努力都难于达到;二是公司或部门的管理存在问题,导致员工经常性无法达成目标;三是员工的工作意愿不足;四是员工的工作能力不足。如果属于前两种情况,那么公司或部门就要通过改善管理来解决问题;如果属于后两种情况,那么公司或部门就要通过安排针对性的培训或辅导计划来解决问题。

除了将3S考核结果应用于我们刚刚讲到的三大方向以外,所有的企业还可以广开思路,创造性地在人才管理过程中应用3S的考核结果

 

 

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