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3S绩效考核体系中评分标准如何制定?

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3S绩效考核体系中评分标准如何制定?

作者:张诗信 王学敏

 

大家已经知道,3S绩效考核有三个考核方向:文化贡献(CS)、结果贡献(RS)和过程贡献(PS)。这三个方向各自的评分思想和方法都不一样。但这并不意味着就十分复杂。

文化贡献方向的评分
   正如大家已经知道的那样,我们主张在文化贡献方向,一般应考核三项细分指标:1、遵守《合伙人文化守则》的行为表现;2、遵守公司目标与计划管理、工作汇报与会议管理的行为表现;3、遵守公司工作沟通与协作的行为表现。

看见这三项指标,大家可能立即会有这样一种印象,这些指标都无法量化,因而不好证评估啊?没错,如果依据传统的经验,的确是不好评估,但是如果按照我们的方法来进行评估,就不存在不好评估的问题。我们主张的方法十分简单,就是只识别极端事项。所谓“极端事项”,就是看被考核对象有无特别好的行为表现或特别差的行为表现。如果既无特别好的行为表现,又无特别差的行为表现,就给100分;如果存在特别差的行为表现,就视其程度给8090分;如果有特别好的行为表现,也视其程度给110120分。

这是3S绩效管理体系特有的一种管理思想:企业没有必要在所有细节问题上计较员工的所有行为表现。如果是事无巨细地追究当事人满足管理标准所要求的所有细节,便必然会存在偏差、引起争议、导致博弈,所以,过分“精细”的考核是得不偿失的。而如果采取“模糊化”的方式识别极端事件,事情就会一下子简单了。即给大多数没有特别好或差的行为表现的人100分,只给极少数的有良好行为表现的人加分,并只给极少数的有较差行为表现的人减分,且加分和减分时都说明事实依据;这样一来,就不会存在偏差,就不会引起争议,也就不会导致博弈。

在实际操作过程中,这种识别极端事项的评分方法很好操作:每月在召开3S例会前,公司领导和HR部门的负责人进行一次沟通,看上一月份,那些人在文化贡献方向有值得通报表现的行为,如果有就给他们加分,并说明具体的加分理由;同时看哪些人在文化贡献方向有值得通报批评的差的行为表现,如果有就给他们减分,并说明减分的理由。需要特别说明,一般情况下,加分的人最好不要超过评估对象总人序评估对名的20%,减分的人最好不要超过被评估对象总人数的10%。当然,这是指一般情况下,如果某一月份确无值得加分或减分的人员,不加分也不减分也是正常的;相似的道理,如果某一月份有超过20%的人需要加分,或超过10%的人需要减分也是正常的。总时,确有好的文化行为表现就应当加分,确有差的行为表现就应该减分。届时在在召开3S例会时,无论是加分还是减分,都说明加减分的理由。

这种识别极端行为的评分方法的最大的好处有三个:一是减轻评估者的评估负担,做起来简单省事;二是,评估结果不般不会有争议、分歧和博弈,因为给有好的文化行为表现的人加工,给有差的文化行为表现的人减分,用事实说话,大家的意见一般不会有分歧;三是,可以真正地起到奖优罚劣的作用,因为这样来,大家都会明白,有明显的好的文化行为表现就将获得加分,有明显差的文化行为表现就将被减分。

结果贡献方向的评分
    结果贡献项的评分标准比较好制定,总体原则就是“让数据说话”,即按照完成情况同比例给分,而且是以统计部门提供的数据为依据来进行打分。打比方来说:一位销售人员当月只完成的销售目标的100万元:如果他只完成了80%,那么就给他打100分:如果他不多不少刚好完成,就给他打100分;如果他额完成,就给他相应地加分。又比如,一位销售人员的当月回款目标是50万元,如果他完成了,就给他打100分,如果他没有完成,就相应地给他减分;如果他有提前回款,就给他相应地加分。

这里有两点需要说明。一是加减分的原则问题。结果项评估总体上采取的是“同比例给分”原则。但最好有一个最低得分和最高得分限制。我们一般建议,给分区间为80分至120。但也有的企业采取的是60分至140分的打分区间,还有的企业采取的是上的封顶下不保底的原则。究竟应该采取什么样的给分区间或原则,各企业可以根据自己的价值观来做出取舍。

另一点需要说明的是,在结果贡献评估方面,可能有些指标在考核周期内并没有确切的数据支持。比如,一位销售人员有结果贡献评估指标中有一项细分评估指票叫做“销售毛利目标完成率”,但是无由公司在当月底,无法计划出他的销售毛利究竟是多少,因而无法确定他的毛利目标完成情况。在这种情况下,应该如何给他的这一细分评估指标打分呢?我们的一般建议是,在这种情况下,可以先给他打100分,到了年底再根据他全年的毛利目标完成情况来予以修正。

贡献方向的评分

对于过程贡献方向所涉及的若干细分指标的评分标准,我们一般主张采取“相对模糊”的方式进行评分。如果被评估对象完成了承诺的关键工作事项且质量或效果很好,就给他打110分或120分;如果被评估对象大致完成了承诺的关键工作事项且质量一般,或霭虽然并没有完成承诺的关键事项或者完成的质量效果并不十分好,但有可以谅解的原因,就给他打100分;如果被评估对象没有完成了承诺的关键工作事项,或者虽然完成了,但完成的质量效果很差,就给他打80分或90分。

在实际操作中,一般是由评估对象自己先给自己打分,然后再由被评估对象的直接上级给其打分,如果双方的评估得分一致那是最好的,好果双方的评估得分不一致,可以通过沟通达成一致,如果经过沟通不能达成一致时,在以上直接上级的评估得分为该评估项的最终得分。在直接上级给评估到,根据当事人在考核周期内的工作努力程度及工作结果情况,给出笼统的评价,在一定程度允许上级在给下属打分时打“人情分”或“感觉分”。

我们之所以建议对过程贡献表现的打分采取“相对模糊”的打分原则,有四点理由。其一,对大多数岗位来说,过程贡献方向只占较小的权重(最少只占10%),且给分范围是80120分,因而对整体得分的影响有限。其二,关键工作事项的完成情况很难具体量化,采取模糊化打分原则,可以避免在细分上纠…,甚至引进不必须要的分歧、争议和博弈;其三,过程贡献管理应是一种“下属在上级督促和帮助下实现有效自我管理”的安排;基于这一定位,只要当事人与其上级达成一致意见即可。其四,3S绩效考核的得分情况,将在公开的3S会议上进行公布及调整;在这一机制安排下,上级在给下属的过程贡献方向的每一细分考核指标打分时,一般不得不尽量做到公平。这是因为,给一位下属打出过低的得分,会导致下属的不认同和其他人对打分者的不利评价;而给一位下属打出过高的得分,则意味着放纵下属并同样导致其他人对打分者的不利评价。

你的企业针对不同的岗位工作人员,究竟应该采取怎样的打分原则和方法,需要具体情况具体研究。在此我仅强调一个基本原则:3S考核的重点不在于要刻意奖罚,其核心理念是帮助员工学习与成长。

 

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