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怎样用3S绩效考核体系进行细分考核指标的设置?

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怎样用3S绩效考核体系进行细分考核指标设置

作者:张诗信 王学敏

与传统的绩效管理标准相比,3S体系在内容和方法上有很大的不同。

大家先来看一张表,这是3S绩效标准的通用模版我们在指导和帮助企业设计合伙人制度时,总是要求企业基于这一模版来制定适用于每一位合伙人的3S标准。

3s总表.jpg

首先需要说明一点:3S绩效管理体系是一个相对封闭的考核系统。它的封闭性体现在两个方面:一是只考核合伙人在文化、结果和过程三个方向上的贡献,不涉及其他维度的考核;二是只考核合伙人在前述三个方向上的行为和结果表现,不涉及工作意愿和能力的考核。在这两个前提下,再来介绍应如何设置每一考核方向下的细分考核指标。我们将从文化、结果和过程贡献这三个方向上一一说明。

先来看“文化贡献”方向的指标设置

这里所说的“文化贡献”,是指一位合伙人遵守公司既定文化(价值观)准则和规章制度的行为表现。

文化准则一般包括:企业的愿景、使命、价值观,企业倡导的做人、做事、团队合作、对待客户的准则,以及企业规定的不可容忍的员工行为底线,等等。规章制度是指适用于每一位员工的工作行为规范,通常包括:上下班时间规定、目标与计划管理的规定、工作协作/响应相关的规定、工作汇报(报表)相关的规定、会议管理相关的规定,等等。

考核合伙人文化贡献的目的在于,合伙人只有遵守公司既定的文化准则和规章制度,才能维持和确保组织的凝聚力、向心力、协同力和战斗力,进而公司才可能创造出较好的经营和管理业绩。

对于文化贡献方向的考核我们一般建立设置以下三项指标各企业也可以根据自身的管理要求,以及各岗位的具体情况,来选择文化贡献方向考核指标的多少和具体的指标内容):

  • 遵守《合伙人文化守则》的行为表现;

  • 遵守公司目标与计划管理、工作汇报与会议管理要求的行为表现;

  • 跨部门沟通与内外部协作的行为表现。

需要特别说明的是,并不是每一家公司在上述三个考核指标项上,都有明确的堪称“准则”的文化定义和堪称“规范”的规章制度。在这种情况下,我们会建议企业在制定3S标准之前,应该花一定的时间,通过群策群力的方式梳理和制定出要求公司全体合伙人共同遵守的《合伙人文化守则》或《员工文化守则》,以及对公司现行的核心规章制度进行重新梳理,以便清晰地定义出要求合伙人必须遵循的规章制度是什么。

再来看“结果贡献”方向的指标设置

一般来说,结果贡献方向的考核指标相对是比较容易确定的在设置时仍然会面临一个难点:销售和生产部门人员的结果指标相对容易设置,非销售和生产部门人员的结果项指标不容易设置。

需要注意的是,即便针对销售和生产岗位的结果项考核,涉及三个以上的可选择指标时,究竟选择什么指标作为考核指标,也会是对相关人员的极大考验。因为通常来说,考核指标设置过多,会稀释其中一些重要指标的权重;而考核指标设置过少,则有些重要的内容可能未被关注。我们通常建议,只选取其中被各相关方人员认为最重要的2-4项指标,其他指标不予考核。这虽然显得有些武断,但实践证明却是有效和可行的。

更有难度的问题还在于,如何为非销售和生产岗位人员设置结果项的考核指标?这是因为,在设计绩效考核标准时,非销售和生产岗位人员的工作结果内容的分类,一直是一个未能很好解决的管理难点。

所谓“分类”,是指如何将一个岗位的工作结果的内容分解成为不同的考核指标。针对这一问题,我们的观点是,所有工作岗位的工作结果一定集中于五个维度:效率、质量、成本、创新和安全(这五个维度也是企业管理工作永恒的五大主题);换言之,不同的企业在针对不同的岗位设置结果项考核指标时,无非是在这五个维度上做出选择。

不过,需要提醒的是,不同岗位在上述五个维度的优先顺序是不一样。比如,对于财务人员和飞机驾驶员等岗位来说,安全指标可能应该是排在第一位的;而对于其他众多岗位的人员而言,效率指标则可能应该排在第一位。

最后来介绍一下“过程贡献”方向的指标设置

对于过程贡献方向的考核,我们一般建议可以设置以下三项细分指标:

  • 周期内关键工作事项计划完成率

  • 周期内关键工作事项计划完成的质量或效果

  • 周期内计划外工作事项完成情况

上述建议的核心内容是考核周期内的关键工作事项计划。企业中的许多工作岗位,尤其是管理岗位,在考核周期内无一例外地会涉及到大量的具体的关键性工作;他们只有关注到那些影响工作结果的关键性工作事项,并解决好这些关键工作事项所涉及的问题,才能确保在考核周期内最终创造出良好的工作结果。

比如一位安全管理人员,他的工作结果目标是0”安全事故,那么围绕这一结果目标,他可能需要在考核周期内完成这样几项关键性工作事项:对相关人员进行一次安全知识与技能培训,出台一种安全管理办法并确保有效执行,进行一次安全大检查(发现安全隐患并及时消除)……毫无疑问,他只有做好了所有已经列示出的与安全相关的关键工作事项,才有可能确保在周期内实现“0”安全事故目标。

又比如一位销售人员,如果他在考核周期内的销售目标是1000万元,那么他就要分析,围绕这一销售目标,他需要开发多少新客户、将哪些客户的关系推进到什么阶段、要解决客户关系中的什么棘手问题、要争取哪几家客户尽早下订单、要协调哪些内部关系以便按时向客户交货等等。他只有做好了跟实现1000万元销售目标有关的所有关键工作事项,才有可能确保在周期内实现1000万元的销售目标。

有了考核周期内的关键工作事项计划,就要设法完成;不仅要完成,还要尽可能高质量/效果地完成。所以,以关键工作事项计划为主轴的过程贡献考核,有必要考核两项重要的细分指标:计划完成率和计划完成的质量/效果。

那么,为什么又要考核“计划外工作事项完成情况”呢?这是因为,许多岗位工作人员,在按照事前确定的计划进行工作时,可能会有一些事前没有估计到的计划外工作,冲击到他们的既定计划。

任何一位岗位工作者的计划外工作,通常都来自于两个方向:一是来自上级领导的临时指令性工作,二是来自跨部门或跨岗位的临时协作性工作要求。由于来自这两个方向的临时性工作,常常可能会冲击到被考核人员的“正常”的事项工作计划,所以,我们特地建议在过程贡献考核方向加上“计划外工作事项完成情况”这一细分指标。针对这一指标,我们一般会建议,在考核时只加分不减分;至于怎么加分,则要根据过程贡献考核的前两项细分指标的完成表现,来做出通盘的理性的选择。

有必要说明的是,上述三项细分指标的设置只是一般性建议,不同的企业针对不同的岗位,可以根据相关各方的商议结果来设置具体的细分考核指标。

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